«Тренинг не проводить консалтинг» — где в этом предложении должна быть запятая?
Для многих опытных бизнес-консультантов это болезненный вопрос. То есть всегда есть дилемма — быть профессионалом или быть исполнителем. На рынке корпоративного развития масса бизнес-тренеров-исполнителей. Как правило им заказывают тренинг, они его проводят и исчезают за горизонтом. Причем вне зависимости от ценника. Такое можно встретить у тренеров и за 30 тысяч рублей (за тренинг-день) и за 300 тысяч рублей. Обычно они занимаются чисто тренингами и никогда — консалтингом.
С «идейными» бизнес-консультантами сложнее. У них же есть принципы — важен результат, эффективность. В этом они получают удовольствие от своей работы. Именно это создает им определенные сложности. Сразу оговорюсь, речь идет не о всех заказчиках тренингов, а о части. Всегда приятно, когда заказывает тренинги компания с четким менеджментом и зачастую с собственным корпоративным университетом. Мы говорим о случаях, когда тренинг используют не «по рецепту».
Иногда клиент формирует запрос на обучение персонала, видя в этом некую «таблетку». Вот мы ее примем и дела пойдут на лад. Продажи вырастут, а менеджеры все сразу станут мотивированными и беспроблемными. Но тут приходит консультант и видит, что проблема более глубокая и тренингом ее не решить.
Скажу больше: 90 % проблем с продажами кроются в менеджменте. Но дело не в том, что руководитель сознательно игнорирует свои обязанности. Зачастую проблема в менеджменте руководителем не осознается, так как он про профессиональный менеджмент и не задумывается, наслаждаясь ролевой моделью и властью Начальника. А иногда действительно — руководитель все понимает, но он завален текущими делами, порожденными имеющейся моделью управления. И не имеет сил и времени, чтобы ее изменить. Хотя понимает необходимость.
Во втором случае — руководители могут сознательно обратиться к консультантам для выстраивания системы управления в компании. С первым случаем сложно. Эго лидера стаи видит в попытке изменения к лучшему оскорбление совершенства настоящего. Если управление стоит изменить — значит я им плохо занимаюсь? Именно на фоне такой позиции возникает желание изменить несовершенное окружение. Например, исполнителей.
Нет, я безусловно не отрицаю такие управленческие инструменты как увольнение и найм, ротацию и обучение. Но ведь у менеджмента гораздо больше инструментов и решений! Главное — знать и уметь их использовать. Но чтобы управлять кораблем, надо его построить. Говорят, что правильно заданный вопрос уже несет в себе решение. На мой взгляд, скорее, он дает направление для мыслей. Если вы хотите тренинг для персонала — следующие вопросы помогут вам осознать, действительно ли он вам нужен. Или лучше задуматься об управленческом аудите.
Вы хотите тренинг по продажам?
А у вас есть «Книга продаж»? Есть какие-либо инструкции и регламенты, описывающие бизнес-процесс, в котором участвует продавец? Описаны точки входа и выхода этого процесса? Как продавец должен вести себя в каких случаях? Скрипты телефонных переговоров? Сценарии встреч? Есть ли отдел или человек, который контролирует выполнение регламентов и норм отделом продаж? Есть ли прописанные этапы воронки продаж? Вы знаете статистику конверсии этапов воронки для каждого продавца? А вообще есть, что продавать? Как быстро у вас работает закупка и логистика? Как часто кассовые разрывы заставляют клиентов ждать? Кто работает с отзывами клиентов?
Если нет — тренинг по продажам вам поможет не сильно. Все быстро вернется на круги своя.
Хотите обучить продавцов тайм-менеджменту?
Чтобы они больше успевали и умели организовать свое рабочее время? Это крайне неудачный запрос, ведь тайм-менеджмент — это инструмент руководителя, а не подчиненного. Задайте вопрос: а как у вас обстоят дела с контролем и автоматизацией в бизнесе? Есть ли у вас CRM и внедрена ли она? Кто у вас занимается организацией и контролем рабочего дня менеджера по продажам? Чем у вас занимается РОП и есть ли он? Какие нормы и какая отчетность есть у продавцов?
Хотите провести тренинг по командообразованию?
А что мешает сейчас коллективу работать слаженно? Есть ли внедренная организационная структура компании и как распределены обязанности между отделами сейчас? Есть ли в компании корпоративная культура и кто отвечает за ее соблюдение? Знает ли каждый продавец свой план на месяц, квартал, год и согласен ли с ним? Как регламентировано взаимодействие между отделами? Прописана и внедрена ли в компании ее Миссия, Ценности, Видение и есть ли понимание у руководства — что это за зверь и как это использовать?
Хотите тренинг по переговорам и презентациям?
А есть ли у продавцов инструменты для эффективной презентации и переговоров? В чем УТП вашего предложения и компании? Знают ли все ваши продавцы ваши конкурентные преимущества и позиционирование компании? Знают ли они ценности выгоды от работы с вами конкретно? Где это написано? Кто контролирует, чтобы все одинаково полно знали это? Есть ли у них презентационные материалы? Кто отвечает за контроль качества проведения переговоров и презентации? И какие у вас внедрены стандарты презентации и переговоров, чтоб контролировать их качество?
Хотите тренинг по корпоративным коммуникациям?
А в чем проблема текущих коммуникаций? Есть ли у вас система периодических мероприятий? В какие дни недели у вас проходят совещания между отделами? Кто их обычно возглавляет и кто ведет протокол совещания? Как у вас организована обратная связь от подчиненных руководству? Как вы обычно транслируете управленческие решения подчиненным?
Нет, скажете вы. Мы сами ходим на тренинги и семинары и прокачиваем управленческие навыки! Это хорошо. Но на какие темы вы ходите?
Например, вы пошли на тренинг по нематериальной мотивации, чтобы внедрить ее в компании или нанять консультантов, чтоб ее внедрить.
А что с материальной мотивацией? Зачастую руководители считают, что нематериальная мотивация заменяет материальную. Что это способ сэкономить и платить меньше. Звучит приятно. Но это не так: нематериальная мотивация начинается там, где кончается материальная.
Вспомните Пирамиду Маслоу. Следующий уровень потребностей начинается там, где заканчивается предыдущий. Если у вас нет разумной и эффективной системы KPI, нет грамотного планирования и умения ставить достижимые цели — вам не поможет никакая геймификация или пение гимна. Особенно это не поможет, если вы психологически не готовы платить своим продавцам столько, сколько они заработали. А они могут заработать много при наличии переменной части зарплаты.
Сходили на конференцию по автоматизации бизнеса и решили наконец внедрить в компании CRM?
А как вы это планируете сделать? В 90 % случаев все это начинается с идеи «Давайте поставим что-то бесплатное и посмотрим». И потом это заканчивается ничем. Ведь внедрение CRM кроме того, что это недешевый процесс и сложный, он еще и требователен к менеджменту. Ведь вам нужно составить грамотное ТЗ (техническое задание) для внедрения, а не просто швырнуть денег вендору. А что делать, если половина пунктов брифа просто непонятна? Как автоматизировать бизнес-процессы, которые не формализованы и не внедрены?
Вопросов очень много. И вам повезло, если бизнес-консультант, которого вы наймете, будет их задавать.
Бизнес — сложный организм, для его здорового роста нужно, чтобы все его элементы работали эффективно. Тренинги позволяют организму быть сильнее. Это эффективный инструмент корпоративного развития. Но это не панацея. И не «волшебная таблетка». И тем более, не одноразовая.
Тренинги должны быть регулярны и быть частью корпоративной жизни. Для «тушения пожаров» и решения сложных управленческих задач — нужен консалтинг.