Нет это не по аналогии с «вредными советами» Григория Остера.
Кризис, о котором «так долго говорили большевики» уже вовсю наступает. И если вы читаете эту статью – значит вы это уже почувствовали.
Когда наступает кризис в стране или в мире (что не всегда взаимосвязано) – появляются десятки публикаций и книг на тему антикризисного управления. Даже Адизес не преминул в свое время выпустить книгу «Управление в эпоху кризиса». Много бизнесменов и экономистов дают советы как кризис пережить.
Многие антикризисные советы логичны и очевидны… но зачастую не работают. Почему? Просто они либо теоретичны по сути, либо описывают узкий конкретный случай.
В кризис важно знать следующее:
1. Кризисы неизбежны.
2. Сильные станут больше.
3. Слабые станут меньше или умрут.
Обратите внимание – сильные, а не большие, слабые, а не мелкие. Силу компании можно рассматривать как некую энергию. А энергию можно оценить по формуле Эйнштейна:
Где массой – можно считать ресурсы компании, финансовые, административные и человеческие, а скоростью – скоростью внутренних процессов. Чем больше у компании ресурсов – тем она стабильнее. Но если у компании скорость процессов и скорость внедрения изменений медленнее чем у конкурентов – это ее слабость. И эта слабость – в квадрате.
Как понять, что у вас плохо со скоростью?
Ваша главная антикризисная стратегия – овощная. Переждать. Затянуть пояса и ждать, когда всё снова станет классно. Очень редко когда эта стратегия работает. Только если у вас хороший запас денег и не слишком падающий рынок. И вы готовы деньги сжигать в топке расходов и мириться с низкими доходами.
Но большинство, кто ей придерживается – делают это не осознанно. Они просто привыкли к такой скорости изменений. Нулевой.
Важно понимать - в кризис все зависит от вас как от руководителя и вашего управленческого мастерства.
Да - кризис влияет на всех по разному.
Если же вы компания – лидер рынка, с прозрачной отчетностью, с диверсифицированным портфелем бизнес направлений, с хорошей «финансовой подушкой» и кредитной линией в стабильных финансовых структурах, то вам особо нечего бояться. Кризис прекрасное время для покупки подешевевших конкурентов и экспансии.
В остальных случаях – вам придется не просто. И вы будете искать советы и лайфхаки.
Давайте разберем самые популярные антикризисные советы.
Затяните пояса. Урежьте расходы.
Распространенный совет. Но есть ли от него толк?
В компаниях, где расходы особо не считали, пересмотр расходной части бюджета - это вполне себе рабочий совет. Но таких не слишком много.
Да, в кризис статьи и направления расходов надо контролировать и пересматривать. Но чтоб пережить кризис, некоторые статьи придется даже увеличить. А сокращать не всегда есть что.
В значительной части компаний директора и так считают, что «резать косты» — это основное искусство управленца. И руководство и так в «лучшие годы» нанимало самых дешевых, недоплачивала (да не заслужили эти лентяи премию!) ЗП, покупала туалетную бумагу по 10 рублей, а ручки по 5 рублей и к ним, безусловно – сменные стержни (которые писали не дольше пары дней – зато дешево!), в офисы закупались только б/у оргтехника, а сам офис находился в лесу, в сарае сделанном гастарбайтерами за возможность там пожить и еду.
Компания «заэкономлена» на 146%. И поэтому дальнейшая «экономия» развалит компанию быстрее чем кризис. Но дихотомия «Кризис – значит пора затягивать пояса» - давит на мозг. Владельцы начинают резко сокращать затраты на ФОТ, маркетинг и развитие. Что однозначно приводит к неминуемому коллапсу компании.
Не поймите неправильно. Я не против экономии. Но продать лопату, чтоб копать руками – это плохая экономика. Заточить лопату - хорошая экономия. Купить более дорогую лопату, которой можно копать на 15% больше с теми же затратами – хорошая экономия.
Экономия — это хорошо. Если она в результате дает компании m - ресурсы и с – скорость. И в результате – эффективность. Amazon тоже экономит на всем, что не касается покупателя. Но там все хорошо с ресурсами и скоростью.
И только сокращения расходов - не достаточно, чтоб пережить кризис.
Сокращайте персонал. Увольняйте не эффективных.
Совет обычно означает, что вы такой расслабленный управленец с крайне слабым HR-департаментом, что ранее нанимали не эффективных.
На самом деле, узкие места в бизнесе – это не люди. Это не эффективные процессы. И главная задача в кризис - экстренно, но методично выискивать и "расшивать" эти узкие места.
Да – многие компании сокращают персонал в кризис.
Это работает на производствах, когда сильно сокращается спрос на продукцию и тебе надо производство соответственно сократить.
Но в большинстве даже производственных компаний, где всё в порядке с арифметикой – подход к увольнениям в кризис консервативный. Т.к. они прекрасно умеют считать затраты на поиск и развитие персонала и разницу в доходах от опытного и неопытного сотрудника. И поэтому сокращение – крайний инструмент. И зачастую не дешевый. В результате на первое место выходит – сокращение рабочих часов и рабочих дней.
Сокращение времени на непосредственно работу можно эффективно дополнить
тренингами и повышением квалификации персонала или командными сессиями по повышению эффективности или, в конце концов, кружками качества как на Toyota, на которые раньше «не было времени». Что в итоге может дать неожиданный позитивный результат и вывести компанию в лидеры.
Сокращайте кредитную нагрузку бизнеса. Не берите кредиты.
Распространенный и вроде как естественный совет.
Да, но нет.
Финансы – самая тонкая материя в кризис и самая важная. Вам надо думать как капиталист, а не как обыватель, любящий смотреть телевизор. Думать, как капиталист, холодно и расчетливо – есть ли у вас деньги или почти нет. Если у вас крупные кредиты вложенные в расширение производства – надо серьезно считать, что делать, и тут любые советы бессмысленны без анализа текущей ситуации.
Сейчас скажу «страшную вещь», не понятную многим предпринимателем, которые мыслят по старому советскому принципу «гуляю хоть на 5 копеек, да на свои».
В большинстве случаев в кризис (да и не только в нем) работает принцип «
никогда не отдавай свои деньги». Если вам на развитие нужно сейчас 500 рублей, а у вас в кармане 1000 – возьмите кредит. 1000 руб должны быть всегда у вас.
Еще раз подчеркну – на развитие. А не на банальное покрытие растущих вампиров-расходов, при полном отсутствии понимания как их этого выйти.
Если у вас капитала нуль, а фирма балансирует на грани прибылей или убытков в кризис – у вас 4 выхода:
- Закрыть компанию
- Продать компанию
- Найти финансового партнера и частично продать ему компанию, в обмен на инвестиции.
- Взять кредит и пытаться что-то сделать в том же формате, бегать быстрее, есть меньше и в результате – обанкротиться с долгами.
Из них здравых – только первые три. Кредиты нельзя брать, когда у вас нет денег. Если вы не понимаете, как выводить компанию из кризиса, пока она вас самого не сожрала – спокойно продавайте или закрывайте. Не цепляйтесь за людей или традицию ездить на работу каждый день. Будут идеи – откроете новую на растущем рынке.
Выжмите всё из дебиторов.
Да, в тучные годы мы охотно кредитуем клиентов. Но в кризис нам нужны эти деньги. И зачастую компании начинают крестовые походы против дебиторов. Правдами и неправдами выбивая из них деньги. Переходя на предоплату и закрывая все товарные кредиты.
Но тут опять важен взвешенный подход. Взвесить надо «насколько мне нужны эти деньги сейчас» и «насколько мне нужны эти клиенты».
Взвесьте клиентов.
Для этого надо понимать портрет вашего клиента. Если клиент – слабый, бизнес у него на коленке, вероятность его банкротства высока и вы точно с ним никогда в будущем работать не будете – выбивайте хоть половину любыми способами. Селяви. Если же клиент ресурсный, перспективный – у него высокий уровень менеджмента, есть на балансе недвижимость, оборудование или хорошие контракты, то надо походить осмотрительно. Лучше договориться о реструктуризации. Возможно, сейчас платеж вам убьет его бизнес или лишит вас прибыли в будущем.
Взвесьте «нужность денег».
Если у вас есть финансовые ресурсы, то вы можете забрать большую часть клиентов у конкурентов на падающем рынке, когда они начнут свои «крестовые походы» за дебиторкой. Плюс опять – думайте, как капиталист. Деньги это не только рубли и доллары. Станьте партнером клиента. Не может сейчас отдать? Пусть передаст вам часть фирмы под залог дополнительной отсрочки. Введет вас в совет директоров. И вот у вас вместо денег – вполне ликвидная доля в компании, которую вы частично контролируете. И да, которую собственник потом может выкупить, отдав долг.
Будьте искренними. Обсуждайте с сотрудниками все проблемы компании.
Да, но нет.
Все имеет свои рамки, ограничения и фильтры.
Дайте людям спокойно работать. У людей в кризис своих проблем навалом. И у жены. И у детей в школе. И у приятеля, которого уволили. И из телевизора стресс, война и коронавирус.
Вы руководитель. Люди доверили вам управлять ими и самостоятельно решать управленческие проблемы. Защитить их от мира где правят «акулы бизнеса», жесткая конкуренция, картельные сговоры и наезды налоговой. Если руководитель начинает «плакаться» подчиненным – это «
Code Red» для большинства. Всё плохо и пора бежать.
Нет, конечно, если вы по психотипу подобрали людей с высокой социальной созависимостью, то они вас «пожалеют» и будут приносить из дома пирожки. И даже потерпят пару месяцев задержки с ЗП. Но это не поможет компании в большинстве случаев.
Да. Нужно открыто давать, но - правильную информацию:
- О влиянии кризиса на компании и одновременно…
- О вашей стратегии и путях выхода из кризиса
- Об изменениях (или отсутствии таковых) в работе людей, направленных на достижения новых стратегических целей
- О том что сделала компания для защиты интересов сотрудников
- О том, что 95% всех финансовых трудностей компания берет на себя.
И улыбаться, улыбаться. Не умеете? Наймите замом человека умеющего. Пусть будет спикером.
Повысьте мотивацию отдела продаж.
Мотивацию на что, простите? Абстрактное «на увеличение продаж» означает, что вы реально не в курсе - что на повышение этих продаж влияет. Я же не про вас говорю? Вы то - точно знаете.
Уверен, что и раньше ваши продавцы были в тонусе и любили получать ЗП и не любили, но ускорялись от вашего «давай-давай».
Продавцы люди хорошие, но, по сути, простые:
- Добавили бонусов? Ну класс. Я буду получать больше. Но работать также.
- Добавили штрафов и уменьшили бонусы. Плохо. Я буду получать меньше. Но работать также. И резюме потихоньку начну рассылать.
- Прочитали пламенную речь про «Мы все в одной лодке. Надо грести сильнее, чтоб не утонуть в волнах кризиса». Класс. Посмотрим, как пойдет. Но всёж резюме потихоньку начну рассылать.
Перед тем как делать телодвижения в отделе продаж – надо понять, как меняется ваша стратегия продаж. Для этого нужно ее пересмотреть. А для этого надо проанализировать – что происходит с рынком, как ведут себя конкуренты, как ведут себя клиенты, куда текут деньги, какие каналы привлечения клиентов работают, а какие нет, где слабые места в нашей системе продаж. Провести нормальную, а не «командообразующую»
И менять профиль мотивации осознанно - ослабляя одни и концентрируясь на других KPI.
Остановите все проекты по развитию, сконцентрируйтесь на текущей деятельности.
Смотря какие проекты.
- Если проекты связаны с масштабными внутренними изменениями – скорее их надо еще раз подвергнуть анализу, с учетом новых обстоятельств, но не прекращать.
- Проекты по экспансии – возможно это самое время для развития.
- Проекты по диверсификации – смотрите как ударил кризис по целевой нише.
Более того, кризис зачастую можно пережить только за счет новых проектов. И если их пока нет, кризис — это пора, когда их необходимо начинать. Нет
CRM? Кризис - лучшее время ее выбрать и внедрить.
Но если проект идет с партнером или на деньги партнера, который управленчески или финансово слаб – возможно подобные проекты надо перенести или заморозить. Или даже закрыть в убыток. Дешевле выйдет.
Самое грустное – когда сокращаются проекты на обучение персонала. Знаете, что слышат бизнес-тренер, когда ему владелец компании говорит: «У нас сейчас нет денег на обучение»? Это означает: «Мы никогда не считали эффективность обучения». Это были развлекательные проекты, "золотые пуговицы", чтоб потешить самолюбие владельцев. Иначе бы это было бы основным направлением для антикризисных инвестиций.
Кризис – это время быть лучше и сильнее других. Нужно утроить обучение и контроль за результатами. Каждый солдат должен быть спецназовцем.
Взаимоисключающие советы: Концентрируйтесь на еще более узком сегменте. Ищите альтернативные рынки.
Эти советы видно чаще всего.
Внутренняя подвижность компании – это хорошо. Но должна быть и внешняя. Компания как живой организм. В кризис должна шевелиться быстрее.
Большинство историй успеха тех, кто пережил кризис основано на двух стратегиях – диверсификации и более узкого нишевания. Но это разные пути.
Но любые телодвижения должны быть обоснованы. Мы бежим или прыгаем? Мы начинаем производить лимонад только одного сорта или начинам делать снаряды? Офис переезжает на производство или производство продаем и концентрируемся на дистрибуции?
Возможно ваша оптимальная стратегия – овощная. Делать всё как делали и «не суетиться под клиентом».
Желательно такие вещи не решать спонтанно и тем более аврально. Тем более что у большинства руководителей, находящихся в ежедневной текучке, глаза «зашорены». И многие возможности или опасности – не видны и не очевидны. Обращайтесь к профессионалам, для аудита продаж и выработки стратегии. Конечно, если вы человек азартный – то можно подбросить монетку. Или же «ждать знак» от вселенной. Но всёж лучше, когда решение основано на каких-то фактологических данных и анализе текущей ситуации.
Самый лучший вариант - когда вы уже подготовили антикризисные сценарии и "планы Б". Или на опыте прошлых кризисов или потому что хорошо учили политэкономию в институте. Но тут есть момент. Каждый кризис имеет свои особенности, которые его отличают от предыдущего и это может повлиять на заготовленные сценарии.
Важная мысль - в кризис все зависит от вас как от руководителя и вашего управленческого мастерства.
В любом случае - удачи вам!
Ничто из описанного не гарантирует, что в кризис компания выживет. Но вероятность этого будет выше.
Чем мы можем быть полезны в кризис?
1. Аудит продаж. Найдем все узкие места.
2. Управленческий консалтинг и внедрение изменений. Сделаем вашу компанию эффективнее.
3. Стратегические сессии. Найдем новые пути развития.
4. Обучение продавцов и руководителей. Сделаем продавцов "звездами", а руководителей - еще большими профессионалами.
5. А лично для вас - книга по технологии повышения ценности вашего продукта.
Лучшая книга по ценностным предложениям.