В бизнесе масса возможностей и... проблем. На эту фразу кивнет каждый первый бизнесмен или предприниматель. Причем, зачастую с ростом бизнеса те проблемы, которые были на малом формате, остаются, и добавляются новые, связанные с размером компании. И главное — проблемы вроде как решаются, но появляются снова. Как хроническая болезнь. И что делать с этим — непонятно.
Однако, возьму на себя смелость сказать очевидную, но в чем-то неприятную вещь. В основе всех проблем и сложностей в бизнесе — менеджмент. Мы можем ссылаться на любые внешние факторы и переменчивую человеческую природу. Да, безусловно, я не отрицаю факторов среды — политики, макроэкономики, погоды, картельных сговоров, кризисов, эпидемий, падения метеорита. Но дождь не идет над конкретным Петром Семеновичем, он льет на всех. А все остальное зависит от того, кто имеет полную власть строить или разрушать в компании.
Трудно найти хороших сотрудников?
Во многих компаниях ищут «героев». Чтоб работали за троих, а получали за енота. При этом, чтобы была встроенная функция горящих глаз и виляния хвостом. В результате тратится много времени на поиск, а увольнение становится любимой ежедневной процедурой руководителя. Это же вроде соответствует популярной фразе из книги Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент»: «Нанимай медленно, увольняй быстро». Но «медленно» и «быстро» не синоним «мы делаем это постоянно». Да и в целом фраза не всегда подходит для однозначного применения в рамках конкретного бизнеса.
Просто посчитайте, сколько вы тратите часов своего рабочего времени. Умножьте на свою ежемесячную прибыль, и вы поймете, сколько вам стоит найм и увольнение.
На самом деле все достаточно просто и логично. Если трудно найти хорошего сотрудника, значит ваши запросы выше предложения рынка и/или условия работы у вас мало приемлемы для среднестатистического сотрудника. Профессиональный управленец может создать эффективную бизнес-систему, не зависящую от уровня сотрудника. А также систему профессионального развития в рамках компании. И сможет создать комфортный уровень корпоративной культуры и эффективную систему мотивации.
Профессиональный менеджмент холоден и прагматичен. Да, в профессиональном менеджменте сотрудник — «винтик механизма». И, как ни странно, это и позволяет профессиональному управленцу создавать условия работы, где персонал работает со 100% эффективностью, строит планы развития внутри компании и лоялен до уровня амбассадора. И механизм компании работает эффективно, без сбоев и с запасом прочности на долгие годы. У хорошего дрессировщика и медведи на велосипедах ездят.
Клиенты ругаются в сети?
Нет ничего глупее в этом случае, чем игнорировать или нанимать SERM-специалистов для исправления отрицательной поисковой выдачи. Это инструмент для корпоративных войн, когда вас атакуют через отзывы конкуренты. С клиентами ведь не стоит воевать? Правда же?
Отрицательные отзывы — индикатор
проблем с управлением. Это болезнь даже достаточно крупных компаний. Тьма отрицательных отзывов и даже статей на колл-центры крупных банков и телефонных операторов. Даже поставщики популярных (не буду тыкать пальцем) CRM-решений не могут банально организовать быстрый прием заказов, то, ради чего обычно и покупают CRM. И по массовым отзывам такая ситуация у них почти норма. Но эта норма — потерянные деньги. В основе чего — слабый, на данном участке, менеджмент.
Отдел логистики снова ругается с отделом продаж, бухгалтерия с юристами, а отдел продаж с отделом закупок?
Там, где есть конфликты и управленческая борьба, там нет управления. Люди по пещерным законам выясняют, кто главный. Кто кого «нагнет» в своих интересах. Некоторые предприниматели не только смирились с этим, но и считают, что это нормальная внутренняя эволюционная оптимизация бизнес-процессов. По Дарвину. Что в итоге все это «устаканится» в некой рабочей форме.
Не устаканится.
Если нет профессионально выстроенного межпроцессного взаимодействия, будет страдать эффективность, а, следовательно, и клиент. Который не получит вовремя свой товар из-за того, что конкретный Казимир Петрович не договорился с конкретной Натальей Николаевной. В результате вы будете терять деньги, а компания — долю рынка, то есть снова деньги.
Падают продажи?
По идее, причин этого может быть множество. Но все они завязаны на пробелы в менеджменте. Управление маркетингом. Управление отделом продаж. Управление ценообразованием. Управление человеческими ресурсами. Управление закупками. Стратегическое управление.
Но, к сожалению, первое, что приходит в голову многим предпринимателям, когда они сталкиваются с проблемами в продажах — «Проблема в продавцах. Они плохо продают. Надо нанять новых, они будут хорошо продавать». И мы тут же возвращаемся к проблеме № 1 — «трудно найти хороших сотрудников». Т.к. не сформулировано, что такое "хороший продавец". Нет системы адаптации. Нет системы мотивации. Нет системы планирования и контроля. Есть только острое желание собственника - платить продавцам ниже рынка, а зарабатывать их работой больше.
В результате в отделе продаж остаются два типа продавцов: а) дешевые плохие и б) дешевые плохие, но умеющие подворовывать. Что достаточно легко в управленческом хаосе.
И даже если вы нанимаете самых крутых и дорогих продавцов за неприлично высокие оклады с безнравственно высокими процентами, без грамотной системы управления - это приведет трем эффектам: а) Мегапродавцы будут уходить, б) У вас будут работать дорогие и не эффективные из-за управленческих проблем, продавцы, в) у вас будут дорогие и не эффективные продавцы умеющие подворовывать. Потому, что это достаточно легко в управленческом хаосе.
Управление маркетингом зачастую страдает от непонимания того, что есть маркетинг и как им управлять, как выстроить связи между отделом маркетинга и отделом продаж. Так как, по сути, они делают одно дело и их работа должна быть синхронизирована и главное — измерена и оценена.
Неудачно выбранные KPI отдела закупок легко загонят в гроб любые героически порывы отдела продаж. А бесконтрольное потакание отделу продаж опустошит счета и нарастит объем неликвидов.
Хотите выйти из оперативки?
Главная боль предпринимателя, существующего в режиме ежедневного рабочего подвига. Очень быстро наступает время, когда его все эти ежедневные проблемы достают и он хочет от них избавиться, но при этом не закрывая бизнес.
Но проблема в самом вопросе. Если человек хочет «выйти из оперативки» — значит, он не понимает, почему на него упал это ворох постоянных задач. Ну хорошо, выйти из оперативки.
А куда выйти?
На Бали? Чтобы как на картинках потягивать сок и наблюдать, как растет прибыль на экране планшета? Именно эту картинку продают инфобизнесмены в качестве итога внедрения их «чудесного лайфхака» по систематизации бизнеса.
На самом деле, обладая знаниями в профессиональном менеджменте, управленец знает, какой спектр задач входит в сферу оперативного менеджмента, на каком уровне работает тактический менеджмент и как этим всем управляют инструменты стратегического менеджмента. И по мере роста бизнеса управленец выстраивает все эти уровни управления, находясь на том уровне управления, на котором хочет. Регулируя баланс вовлеченности и делегирования сознательно.
Хочет — живет на работе, хочет — участвует в ключевых стратегических сессиях и отчетных собраниях, а в остальное время — развивая другие проекты или танцуя пасодобль на Кубе.
Кроме всего упомянутого и других проблем может быть в бизнесе множество: планы не выполняются. Сбои с отгрузками. Новые филиалы не выходят на прибыль. Большой заказ был торжественно слит по срокам и превратился череду проблем. Расходы растут, как снежный ком.
Подразделения превратились в «черные ящики», что происходит в них — непонятно. Конкуренты отжимают рынок и переманивают сотрудников. Сотрудник ушел и забрал часть клиентов. Приходится лично приезжать по ночам и следить за разгрузкой товара, чтобы «ничего не случилось». Колл-центр портит лиды.
И в основе этих проблем — менеджмент.
Владелец или топ-менеджер обычно гонит эту мысль от себя, потому что принимает ее на личный счет. «Что, я плохо управляю? Да я эту фирму с нуля поднял!» Да, есть другие фирмы, где этих проблем нет. Которые отлично развиваются, продают дороже, да и вообще мозолят глаза своим успехом. И многие предприниматели начинают думать, что, вероятно, они знают какой-то секретный секрет. Козырную фишку. Лайфхак.
И предприниматель начинает искать! А вокруг — тьма молодых и улыбающихся инфобизнесменов, протягивающих им свои «волшебные таблетки»: «Пять секретов, как утроить продажи», «Как в три шага сделать бизнес системным», «Лайфхак от основателя компании с миллиардным оборотом» и прочее. Плюс много замечательных современных модных направлений, сулящих легкость и простоту управления с вроде как высокой эффективностью. От бирюзовой спиральной динамики, до сбежавшей от айтишников Agile. Не считая частных авторских методик от десятков консультантов.
Причем, открою тайну. Множество «секретов» и «волшебных таблеток», широко рекламируемых инфобизом, являются реальными элементами профессионального менеджмента. Да, реальными. Но элементами. Будь то эффективные совещания или организационные структуры, которые отлично работают, но в рамках полноценной системы управления. В которой таких элементов масса и которые эффективны лишь в совокупности, когда понимаешь смысл каждого из действий. Иначе, повторяя форму, но не понимая сути каждого инструмента менеджмента, вы порождаете темные некро-процессы карго-менеджмента, которые убивают эффективность, а, следовательно, и прибыль.
Но нюанс в том, что менеджмент — это достаточно непростая и старая наука, которая включает в себя много проверенных и эффективных приемов. Это как карате или джиу-джитсу.
Вы можете на улице научиться драться не хуже других пацанов. Но чтобы стать чемпионом среди сильнейших спортсменов, надо идти в секцию и учиться классическим приемам, придуманными и отточенными за сотни лет. При этом чемпионом становится не тот, кто научился, а тот, кто учится и тренируется постоянно.
В менеджменте то же самое. Профессионал не тот, кто уверен, что «знает все», а тот, кто постоянно учится. Но самое важное в менеджменте — база, на основе которой можно уже «докручивать» любые дополнительные элементы и тестировать экзотические решения.
Если вы не знакомы с принципами управления Анри Файоля и не знаете, что такое «скалярная цепь», то никакие дополнительные, может и прекрасные, лайфхаки не будут эффективны в рамках текущей модели управления.
Безусловно, лучшим решением для обучения менеджменту будет получение полноценного Full-time MBA. И, желательно, в одной из ведущих западных школ, лидирующих в сегменте MBA — Stanford или Insead. Второй вариант — российские институты. В топе по МВА — ВШМ, РАНХиГС и ВШЭ.
Но подобное обучение занимает время и стоит от 500 тысяч рублей до 1,5 миллиона. Дистанционные программы не сильно дешевле и по времени также весьма продолжительны.
Если у вас нет времени и лишнего миллиона, то придется искать другие программы и тренинги. Но как выбрать качественный курс по менеджменту и не нарваться на профанацию или не поддаться очарованию очередной «волшебной таблетки», которая может утопить бизнес?
Метрономом являетесь только вы и ваш багаж критериев оценки. В такой ситуации важно иметь «скелет» знаний. Понимание того, как бывает, а как нет. Ищите системные курсы по классическому менеджменту. Читайте книги по менеджменту не только популярных авторов. Некоторые книги не предназначены для легкого прочтения, так как по сути являются набором инструкций по построению и внедрению инструментов управления. Читая Дэна Кеннеди, не избегайте книг Ричарда Темплара и Рос Джея.
Также, безусловно, важно не только читать, но и анализировать книги по менеджменту, выбирая релевантные техники и внедряя их в рамках собственной системы управлени
И конечно - надо найти время и ресурсы для глобального аудита и перестройки системы управления.
А за помощью - лучше обратиться к опытным и знающим консультантам, занимающихся управленческим консалтингом.
Удачи в бизнесе, коллеги!
Первая версия статьи опубликована в : https://delovoymir.biz/pochemu-poka-predprinimatel-dumaet-o-produkte-biznesmen-dumaet-o-menedzhmente.html
© Деловой мир