Отличий на самом деле много. И главное, очевидное отличие — владение и использование инструментов профессионального менеджмента. Один умеет их использовать, другой «просто управляет». Один использует классические инструменты во всём их разнообразии, другой уверен, что менеджмент — это врожденное. У него врожденное.
Но это достаточно общие понятия. Давайте попробуем выбрать более узкие и конкретные отличия.
Одна из ключевых и симптоматичных особенностей спонтанного управленца - он не понимает разницу между понятиями "власть" и "свобода". Для него они синонимы.
В его понимании - власть абсолютна. "Делаю что захочу". Т.е. это его свобода. В этом и есть привлекательность власти для них. Сегодня я сказал - все пляшут, завтра - все отжимаются. Эндорфин!
Именно по этому спонтанным управленцам так трудно делегировать, так трудно "выйти из операционки".
Спонтанному управленцу трудно делегировать полномочия - т.к. это значит лишиться части власти, а значит - части своей свободы. Вместо этого он будет пытаться делегировать ответственность, т.е. совершать грубейшую ошибку профессионального управления. Подсознательно спонтанный управленец - боится потерять хоть 1 % из 100% власти и избегает думать хотяб об 1% ответственности за свои властные решения.
Если кто виноват - нерадивые подчиненные. А кто их нанял, кто ими управляет, кто их организовал? Наймем того, кто будет отвечать за это. И чем дальше - тем труднее нанять "хороших работников". А текущие постоянно "портятся" и их приходится увольнять. И потому оставшиеся перерабатывают, потому быстрее "портятся". А новых не найти. Да, мы бы завоевали весь рынок. Но работников хороших нет. Распространенный управленческий "клинч".
Спонтанный управленец - на ходу придумывает штрафы, держит в голове регламенты и спонтанно премирует в размере, который считает допустимым в данном случае. KPI в его голове. Только он знает, что такое "хорошая работа", а для вас это должно быть "очевидно". Не очевидно? Нам не нужен такой работник. "испортился".
Спонтанному управленцу трудно создать эффективную большую компанию, т.к. он не может эффективно планировать и ставить задачи. Он может иррационально обрисовать цель. Без ресурсов. Без передачи. Без инструментов. Без ясного пути ее достижения.
Классика спонтанного управления - сказать РОПу: "Делай что хочешь, но сделай план!". И вроде же всё здорово - ты дал человеку Свободу действий. Но не дал Власти.
Т.к. вся власть принадлежит на самом деле - только одному. И на выходе РОП - либо пашет со всеми и вместо всех. Т.к. у него нет реальных инструментов мотивации и организации работы. Либо также понимает понятие власти и старается концентрировать всю власть в свои руки, делая отдел "черным ящиком". Т.к. у спонтанного управленца обычно проблемы не только с делегированием, но и с правильным контролем. А значит есть много "дыр в заборе" для предприимчивых.
Но самое сложное для спонтанного управленца - понять, что он спонтанный управленец.
"Я 30 лет управляю! У нас миллионные обороты. Я профи! Что вы мне тут?"
Да, но за эти 30 лет, конкуренты с чуть более эффективным управлением - обогнали вас. Заработанные 10 млн не дают увидеть 100 млн - пролетевшие мимо.
Тут нужен хороший уровень самоанализа и рефлексии. Именно поэтому, зачастую управленцы со стажем обращаются к психологам и гельштат-терапевтам. Многое видится только со стороны.
Самый важный этап перехода к профессиональному росту - осознанность. Спонтанному управленцу осознать, что он таковым является. И что это - проблема которую надо решать.
Может ли спонтанный управленец стать профессиональным управленцем?
А надо? Это не всегда однозначно.
Если ты спонтанный управленец и одновременно владелец фирмы - возможно для тебя более подходит вариант стать профессиональным владельцем, а не управленцем. Тут тоже отдельная категория знаний, но другая. И другой тип занятости.
Но если решился развиваться профессионально как управленец - надо быть готовым к изменениям внутри и изменениям в компании. Вас покинут окружающие вас приспособленцы, которых вы называли командой. Нанятые профессионалы - будут не так приятны и комфортны. "Лодку будет штормить". Расходы на реорганизацию будут весьма чувствительными и, к сожалению, не всегда предсказуемыми.
Причем пока ты изучаешь менеджмент - изучая отдельный инструмент "тебя посещает инсайт" и ты рьяно пытаешься его "внедрить" в компанию.
Но особенность инструментов менеджмента - их глубокая системная взаимосвязь. И отдельные "фишки" не работают без поддержки других. Вот почему результат "лоскутного" внедрения зачастую не высок или отрицателен. И приводит к ошибочным выводам "у нас эти ваши теории не работают".
Именно поэтому, для внедрения изменений в компании, для повышения ее эффективности - правильно обращаться к профессиональным управленческим консультантам.
Которые смогут не только системно выстроить бизнес и максимально безболезненно пройти "мясорубку перемен", но и пройдя этот путь вместе с собственником, дать ему новые профессиональные знания для дальнейшего стремительного роста его бизнеса.
И еще.
Все мы где-то спонтанные управленцы. Кто-то на 90%, кто-то на 5%. И нет четких границ, чтоб обозначит - где эти заветные 100%. И по этому настоящий профессионал тот, кто постоянно учится менеджменту.
Всем профессионального развития, коллеги.