Статьи для бизнесменов и предпринимателей.

Система, люди, фокус и стихийный предприниматель.

У стихийного предпринимателя две деструктивные ипостаси.



Первая – неуверенность в своих действиях. Это замедляет развитие, но защищает от крупных ошибок. Впрочем, и от возможностей тоже.
Вторая – абсолютная уверенность в своих же действиях. Это дает возможность быстро достигать целей. И быстро терять деньги, не замечая проблем. «Прорываясь» сквозь них. Прошибая стены. Не глядя - а в ту ли сторону ты их прошибал и какой ценой?



Общался на днях с предпринимателем. Строительство домов. Четкий, конкретный, уверенный. Но абсолютно стихийный предприниматель. С природным местечковым презрением к управлению как к науке. Желанием властвовать и ни за что не отвечать в своей компании.
Почему общался? Потребность у него была в некоторых консалтинговых услугах. И он точно знал в каких.

Поговорил о ситуации в компании. В компании, как и ожидалось – яркие и кристально-прозрачные симптомы карго-менеджмента. В голове предпринимателя – раковая опухоль «бизнес молодости» с метастазами в виде вороха красивых, но не слишком полезных Excel-табличек. И потому четкое понимание, что цель твоего бизнеса – поднять бабла. И сейчас проблема в том, что бабла меньше, чем хочется, т.к. «продавцы и РОПы – раздолбаи».
И потому есть непоколебимая уверенность наличии понимания как решить свою проблему.


Ну т.е. это как человек, у которого периодически отваливается рука и слепнет левый глаз, идет к доктору с требованием прописать ему аспирина, т.к. он точно знает, что аспирин лекарство, а лекарство лечит. А если аспирин не помог – значит доктор плохой. Надо заказать аспирин у другого доктора.)) Доктор в данном случае – бизнес-консультант.


«Аспирин» в понимании «больного» достаточно примитивен по форме, но могуч по эффекту. Конечно же, надо всех плохих уволить, а всех хороших – нанять. А хороший это какой? Ну конечно который делает так мне нравится. Ведь я не дурак? Не дурак. Значит любой, кто не дурак – мыслит и делает как я. И обладает точно таким же набором знаний. Следовательно, на рынке труда таких тьма. И я их точно легко найду. Логическая цепочка безупречна и популярна среди стихийных предпринимателей. Да и не только у них.
Один из ярчайших симптомов карго-менеджмента, в частности, и управленческих проблем в общем – текучка кадров. Есть и обратный симптом – неумение увольнять. Но первый встречается чаще у стихийных и напористых предпринимателей.  
Лечить симптомы – дело неблагодарное. И бестолковое. Если лечить болезнь – симптомы уходят сами.

Давайте последовательно.
В чем проблема утверждения «цель бизнеса – поднять бабла»? Очень просто. В фокусе.
Предприниматель в бизнесе смотрит на деньги в кармане и воспринимает бизнес как печатную машинку для денег, падающих в карман. И его мысли направлены на то – на какую кнопку нажать, чтоб деньги текли больше и быстрее. А доступные кнопки – это люди и партнеры. Мало денег – надо жать сильнее. Много денег – можно и побаловать.
Всё остальное – на периферии и вторично.
В этом ничего нет плохого. Но на этапе зарождения бизнеса. Т.к. обычно бизнес всегда рожается как возможность заработать больше денег.

Но если бизнес растет – надо расти и предпринимателю. Как минимум с той же скоростью. А лучше – быстрее. Быть готовым к большим масштабам бизнеса. Понимать последствия своих действия завтра, т.к. думать про послезавтра.

И потому базовое изучение менеджмента является абсолютно необходимым. Т.к. если ты получил власть над людьми – хотя бы изучи базис правильного использования власти и группового лидерства. Иначе буде много вредного для здоровья микроменеджмента, текучка кадров, низкая эффективность и разочарование в человечестве на фоне потери бизнеса.


Вернемся, к нашему предпринимателю высокой степени стихийности и ассертивности.
Т.к. у него не было и намека понимания, что есть «баланс власти», принципов делегирования. Он был уверен, идеальный бизнес для него будет выглядеть так:
  • Он нанимает пару бешеных боевых РОПов. Копий себя. Таких же напористых и ассертивных. Которые могут работать автономно.
  • Он вбрасывает им план по продажам. Который, конечно же, построен по мега-формуле «прошлый месяц + 30%».
  • В течении месяца развлекает себя тем, что проводит бесконечные совещания где вбрасывает им «побочные задания» типа – сделать АВС-анализ продаж за позапрошлый год, просмотреть видео Осипова, написать эссе что понял из видео, написать регламенты для будущих должностей, просмотреть видео Дашкиева, написать эссе что понял из видео, оптимизировать бизнес-процессы, просмотреть видео Аяза, написать эссе что понял из видео, улучшить таблички с отчетностью чтоб как у Дашкиева было…. И прочая.
  • А в остальное время ждать, когда же ему эти РОПы в клювике принесут денежку. А не дождавшись через месяц – устраивать им разнос, давать последний шанс. Снова месяц развлекать их «побочкой». Снова устраивать разнос. Увольнять и нанимать еще более резвых и автономных.

Т.к. бабки – цель, а кнопки под рукой.
Человек был не настроен на консультацию (и тем более за нее не платил), он просто хотел больше рассказать о своем видении дивного мира собственного бизнеса. И потому я не стал говорить, что единственное, что его бизнес в ближайшее время будет похож на грелку, в зубах у Тузика. Его разорвет изнутри и снаружи.
Почему? Сейчас объясню.

Описанный человеком подход к управлению имел массу "красных индикаторов". Полная личная изоляция от бизнес-процесса. Ставка на самоорганизацию подчиненных. «Управление в стили коучинг» - с насыпанием сверху абстрактных задач в рабочее время из методичек, набранных на «прорывных курсах» инфобизнесменов. И бешеный поиск сильных продавцов-предпринимателей уровня "Баттлкруйзер Ямато". Которые будут работать в режиме перегруза разнополярными задачами при низком уровне контроля за процессом.

Это рано или поздно приведет к тому, что сильные РОПы и менеджеры – разорвут компанию к чертям. Заберут клиентов, договорятся с поставщиками и откроют свои мелкие компании. И будут правы. Т.к. руководитель будет помехой для них, а не помощником, организатором и покровителем. И предприниматель снова будет всё начинать с нуля - упрямо прошибая стены упрямым, но крепким лбом.


Поэтому фокус на кармане – он всегда внутренний. Его перспектива планирования и принятия решений - «здесь и сейчас». В этом главная проблема.
Как говорил бизнес-философ Владимир Тарасов «Смысл всякой деятельности лежит вне ее пределов». Что это значит в данном контексте?


Если сместить фокус на рынок, потребности клиентов и конкурентное окружение, то многие вещи стали бы выглядеть иначе. Человек бы увидел, что хороших продавцов найти трудно. Чтоб у успешных компаний – высокий уровень качества управления. Что на рынке кризис и нужно проводить маркетинговые исследования, чтоб понять куда мигрируют деньги заказчиков. Что следует перестраивать управленческую структуру компании с фокусом на долгосрочное и системное снижение издержек и повышение конверсии.
Система всегда сильнее одиночки. Будь вы авторитарный или демократичный лидер – вы управляете разными людьми. Больше людей – больше усилий, больше ошибок, больше разных психотипов и различий в мотивации, больше потребности в микроменеджменте и меньше реального контроля. Попробуйте жонглировать 10 шариками. Разными по форме, весу и плотности. Вот такая задача стоит перед предпринимателем.

Да. Жонглировать надо тоже уметь. Для этого существует такая область знаний как оперативный менеджмент. Начните с него. Это не больно. Контроль, постановка задач, оперативная мотивация, ситуационное лидерство, построение команд – это всё из этой песочницы. Оперативный менеджмент надо знать и уметь и дальше без этого сложно двигаться.

Но для системного управления – надо переходить на тактический уровень. Это Level Up над оперативным. И создавать системы, которые будут делать всё тоже самое что вы делали в оперативке, но без вас. Тактический менеджмент надо изучать системно, но попробую сейчас дать главный принцип систематизации бизнеса.

Особенность системы – она автономна. Для описания ее работы распространено использование т.н. цикла Шухарта-Дэминга. Который также называют циклом Дэминга, хотя по сути разработал его всёж товарищ Шухарт.

Это Уолтер Эндрю Шьюхарт (ценз. рус. - Шухарт)
Не надо меня путать с Дэмингом, плз.


Цикл назван легкочитаемой аббревиатурой PDCA – Plan-Do-Check-Act. В переводе на русский:  
1.      У вас должен быть план работы и соответствующие показатели - что должно быть сделано по плану
2.      Работа должна быт сделана
3.      Принята и проверена
4.      Дана корректирующая или поддерживающая обратная связь, по результатам которой корректируется (или не корректируется) план или поведение исполнителя

И самый важный момент – каждый этот пункт должен иметь персоналии, его выполняющие. Обратите внимание, что на управленца ложится обеспечение трех пунктов из 4х. На исполнителя только п.п.2. Подумайте над этим. Это весьма примечательный момент.

Под планом подразумевается любой управляющий документ – сам план, приказ, нормы, регламенты.

Проверка – это контроль за выполнением. Должен быть конкретный человек или автоматический процесс, для обеспечения контроля и сравнения с планом.
Обратная связь – двухсторонняя. Это и премии, и штрафы и, да, изменения плана или документа. Должна быть утверждена форма обратной связи. Совещания, оповещения, согласование, «чатик в телеге» в конце концов. Но по утвержденной форме. Чтоб ничего не перепутать, не забыть и не накосячить в итоге.

Форма не имеет значение. Важно, чтоб работал принцип.

В результате вы получаете автономную, самоподдерживающуюся (какое, блин, длинное слово) систему.

Системный процесс – это зверушка, которая живет сама по себе. Становится лучше, сильнее, эффективнее. А ваша задача, холить зверушек и лелеять. Смотреть – правильно ли развиваются? Хорошо ли питаются? Не нужно ли им еще зверушек в помощь «нарожать»? Станьте создателем своего «зверинца», который будет продолжением ваших рук и их заменой.


Не гоняйтесь за «супер-звездами». Они красавцы, но делая на них ставку – вы упадете, когда они уйдут. Обеспечьте эффективную и системную работу и развитие рядовому персоналу «средней руки». А создав такие условия вы увидите, как «звезды» сами к вам потянут и не захотят уходить.

Важно. Все изменения в компании начинаются с Топа. Владельца «играющего тренера» или ген.директора, если владелец «вышел из операционки» полностью.
Нанимая управленческого консультанта – будьте готовы, что придется меняться не только бизнесу, но и вам.

Менеджмент
Made on
Tilda