Статьи для бизнесменов и предпринимателей.

Сильный начальник, слабый руководитель.

Интересную статистику по управленцам дает рынок труда.

Я занимаюсь управленческим консалтингом и также провожу тренинги по менеджменту. И даже создал курс ProfessionalManagementBase. И потому многие вещи бросаются в глаза.
Рынок труда последние лет 5-6 весьма насыщен управленцами разного уровня. Последние года полтора еще больше усилили эту тенденцию. Предложение на два порядка превышает спрос. И при этом найти сильного управленца – крайне трудно. Проще найти сварщика или продавца.

Потому, что опытный сварщик – это хороший сварщик. А опытный руководитель – не всегда сильный руководитель.

Недавно для клиента проводил конкурс на должность исполнительного директора. Я проводил отбор. Тестировал знания, навыки. Отсмотрел порядка 30 человек. Ребята с опытом от 10 до 30 лет. Управляли коллективами от 50 до 2000 человек. Красавцы. Короны скребут побелку потолка. Запросы по ЗП аккуратно в верхней четверти рыночной «вилки». Серьезные и суровые лица. Даже когда улыбаются работодателю ясно, что перед тобой Начальник.


Но вот беда, среди суровых и опытных Начальников – мало сильных управленцев. Все фактически стихийные управленцы. Которые созданы вселенной исключительно для микроменеджмента и "ручного привода". А это грустно с профессиональной точки зрения. Пройдусь по характерным управленческим ошибкам, которые являются основными признаками слабого управленца.

1. Управление бровями.
Большинство не умеют ставить задачи. Предлагал людям простой кейс – поставить нестандартную задачу подчиненному. Это прям максимально подсказывающий вариант кейса. Т.к. по-хорошему руководитель должен ставить только нестандартные задачи. Стандартные должны становиться частью процесса, управляемого документально. Чтоб не тратить «машинное время» драгоценного (в смысле высокооплачиваемого) мозга руководителя.
Но большая часть провалило этот кейс. Никакого СМАРТ. Все проще. Люди привыкли «ставить задачу бровями». И гордо об этом заявлять: «Я поведу бровью, и исполнитель быстро всё делает как надо.». Спрашиваю: «А если не делает?». «Значит быстро его увольняю, раз такой бестолковый».
Главная ошибка слабого руководителя – перенос ответственности на подчиненного. В такой парадигме - не ты должен грамотно поставить задачу. А подчиненный ее правильно понять, догадаться и домыслить.
Такой руководитель живет в иллюзии, что вокруг гигантский рынок рабочей силы и исполнителя легко поменять. Но рынок говорит, что проще поменять такого руководителя.

2. Хаотичный контроль.
Примерно 1 из 10 знает, что такое контроль. Да - просто хотя бы на уровне определения. Даже на уровне ощущения близкого к определению. И редко кто может вспомнить или сформулировать 3 основных вида контроля. И потому конкретика хромала.

- У меня всегда всё под контролем.
- Как вы проконтролируете, что подчиненный правильно работает с клиентом. (Подсказка в вопросе).
- Если от клиента придет жалоба я приду, и наведу порядок. Кого-то обучу, кого-то уволю если сильно провинился. Но вообще это задача РОПа следить за ними.
- А как вы будете контролировать РОПа?
- Ну по отчетам.
- По каким?
- По всем которые у него есть. По прибыли, по конверсии и прочим. Если не будет хватать данных – запрошу еще.

Ни слова про правила (о чем и был намек в вопросе) и планы. Или намек на системную работу по контролю за качеством работы. Отчеты для человека – книга сказок. Не знаешь какой сюжет будет на следующем листе. Нет конкретных требований. Они будут только после прочтения отчета. «А вот мне не хватает данных. Потрать время и напиши мне другой отчет».

3. Нет понимания зон ответственностей у должностей.
Большинство на вопрос «Чем занимается исполнительный директор» - внятно не могли ответить. Пусть даже неправильно, но внятно. У большинства ответ крутился около «А что скажет генеральный то и будет». Отличие исполнительного от генерального тоже никто не мог сформулировать.
Это конечно отражение чисто российской «управленческой традиции» - выдумай сам себе любую должность, главное «дело делай». Кем хочешь быть? Операционный директор? Хорошо. Иди обучай продавцов, чтоб лучше продавали, заключи договор с Лентой и напечатай визитки. Предприниматель сосредоточен на зарабатывании денег, а не на этом вашем "менеджменте дурацком". И потому хаос у таких сермяжных предпринимателей вполне естественен и в основе него - непонимание зон ответственности. Но плохо когда хаос становится главным учителем по управленческим навыкам.

4. Неумение проводить совещания.
К совещаниям отношение у руководителей обычно двоякое. Или бесконечная любовь – когда совещания проводятся ежедневно и занимают по 3-4 часа рабочего времени. Либо активная не любовь – «Работать надо, а не совещаться». Когда совещания собираются только по необходимости, когда есть вопрос, для решения которого нужно «созывать стаю».
Но в 9 из 10 случаев – люди не только не понимают разницу между собранием и совещанием, но и не упоминают даже таких понятий как «повестка» и «протокол». А зачем? Поговорили, всё поняли, разошлись.

5. Привычка «резать косты».
- А чем вы займетесь в первую очередь?
- Буду сокращать расходы, чтоб поднять прибыль.
- А как вы это сделаете?
- Проанализирую закупки и запасы. Урежу неправильные зарплаты. Уволю неэффективных. Все закупки будут только через меня проходить. Возьму под контроль всю расходную часть. Никаких лишних затрат и ненужных закупок.

Они серьезно думают, что такие слова «бальзам на душу» любого владельца компании. Так и есть в большинстве случаев. И это главный признак слабого руководителя.


Спроси в любом веке – чем занят руководитель, которому нечем заняться? Я скажу. Увольняет, нанимает, «режет косты». Прям вижу каждого с ручкой, который вычеркивает позиции из «счета на согласовании» - и меняет цифру 10, на 8. И довольно смотрит как 100 тыс.руб в счете превратились в 60.

Большинство потерь в компании – от не эффективных временных затрат. Время – деньги. А временные потери от не качественной организации. Человек должен быть сконцентрирован на работе. Поэтому половина затрат – в узких местах бизнес-процесса. А вторая половина в организации. Для организации работы сотруднику нужны ресурсы. Ручки – которые пишут, а не по 5 рублей. Скобы, которые пробивают 20 листов, а не мнутся после 5.
Руководитель не должен вообще подписывать счета. Он должен согласовывать бюджеты на будущие периоды и фондировать их.
Согласно Файолю, УПРАВЛЯТЬ — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться,
координировать и контролировать.
Если ты предвидишь - ты знаешь как организовать так, чтоб потом это не требовало постоянного "ручного управления".

Если к руководителю прибегает администратор со счетом на картридж, т.к. он закончился – это не повод радостно изучать цену и искать как ее сократить. Это не повод ругать администратора, что раньше не пришла. Это грубейшая детсадовская управленческая ошибка руководителя. У каждой единицы оргтехники должен быть запас всех расходных материалов на складе. На 10 телефонов – 2 запасных. Это обеспечивает непрерывность и экономичность процессов. И такая ошибка - повод пересмотра системы управления во главе с управленцем. Или для развития управленческих навыков.

В целом меня ситуация на рынке… радует.)) С качественным управлением в России беда. А значит управленческий консалтинг и тренинги по менеджменту будут востребованы.

А на том конкурсе я нанял молодую женщину из Ростова. Отличного руководителя. Которая по уровню знаний и навыков превосходила на голову всех остальных. У которой было куча энергии. Которая постоянно училась и развивалась как управленец. И у которой уровень запросов находился в нижней четверти «вилки рыночных цен» на ее должность.

И которая действительно смогла очень быстро перестроить систему управления, резко поднять эффективность, снизить издержки, замотивировать персонал.

Всем успехов в бизнесе. Развивайте управленческие навыки и обогащайте себя новыми знаниями. 

Если понравилась статья - подписывайтесь на обновления.

Менеджмент
Made on
Tilda