Топ-100 Ценности, Видение и Миссия. Что за зверь и с чем его есть?

Ценности, Видение и Миссия. Что за зверь и с чем его есть?

Пост обновлен февр. 1


Ценности, Видение и Миссия - базовые элементы стратегического менеджмента. Но в чем их ценность и как их использовать - штука с наскока не понятная.


У русских (хотя на верное не только у нас) есть одна такая особенность - мы стараемся понять, как что-то работает интуитивно, не заглядывая в инструкции. А лучше соединим все вместе и посмотрим, что вышло - паровоз или самолет? И потому услышав слово нам кажется, что тут все понятно. А поглядев как это слово используют в другой организации, мы начинаем это копировать и думаем «Ну вот сейчас заработает».

Это и есть та самая причина, которая порождает болезнь под названием карго-менеджмент

Тут такое дело, название - не есть форма. Я видел тьму ВМЦ компаний от которых кровь льется из глаз. Причем, зачастую им это делали наемные консультанты.

В моем понимании ВМЦ, это идеологически – основа управленческого скелета компании, с другой стороны - инструмент, придающий гибкости регламентно-нормативному менеджменту в организации. Это (гибкость) их (ВМЦ) цель и функционал.

Они должны быть короткими как тост. (А тост, как мы помним, коротким как выстрел.) И максимально понятны, не в ущерб сущности.

Как это работает. Ну прежде всего разберемся с терминами. Постараюсь их упростить, т.к. за каждым - лес подходов, методик и примеров.

Миссия — это та ежедневная польза, которую компания наносит миру. Смысл ее работы.

Видение - во что превратятся в будущем компания и мир, благодаря выполнению Миссии.

Ценности (внутренние и внешние) - принципы взаимодействия и подходы, благодаря чему обеспечивается выполнение миссии.

ВМЦ — это короткая и понятна Конституция компании. Она работает там, где не работают регламенты и нормы компании.

У регламентов есть три основные проблемы:

1) когда их нет,

2) когда их слишком много,

3) они не могут описать все события в жизни компании.


Когда компания переходит к системному бизнесу, у нее появляются регламенты, правила и нормы. Это делает бизнес - Бизнесом. Регламент снимает ответственность с персонала, повышает качество работы и минимизирует вероятность ошибки.

Но у регламента есть рамки его описания. А жизнь вариативна. И потому, персонал всегда будет сталкиваться с ситуациями, выходящими за рамки регламентов. И тут снова включается "человеческий фактор" - вопрос либо решается незаметно, либо влечет последствия, которые выливаются обычно в какое-либо управленческое решение – зачастую не слишком приятное для исполнителя. И порождающее новый регламент.

И снежный ком правил, регламентов и норм начинает расти, реагируя на каждый чих сотрудников – в результате возникает бюрократический коллапс. Правила не исполняются и не контролируются из-за их количества.


ВМЦ – же могут данную проблему решить. Когда персонал (которому делегировано право принимать решения и полномочия для достижения поставленных целей ) сталкивается с какой-то ситуацией выходящей за рамки регламента, он принимает решение на своем уровне в соответствии с Миссией, Ценностями и Видением. И если они описаны правильно – система работает не порождая тома регламентов

Но у ВМЦ есть пара ограничений.

Первое – они бессмысленны вне системного бизнеса, где генеральный директор не занимается ручным управлением, где существует власть регламента, а менеджмент понимает смысл и функционал должности «исполнительный директор».

Второе – ВМЦ должны пониматься и разделяться руководством. Руководство, как законодательная власть компании – должно стать непосредственным участником создания ВМЦ и понимать их глубже остальных. И создаваться ВМЦ должны тщательно и непротиворечиво. На ВМЦ должны быть основаны все остальные сущности управления – корпоративная культура, стратегические цели, система показателей, КФУ и прочее.

А для персонала это Конституция, инструмент каждодневной работы. Который безусловно должен внедряться и «продаваться» каждому сотруднику. Глупо ожидать, что «работник будет разделять» что-то изначально. Важность и методика использования их должна быть объяснена и внедрена.


Со вторым ограничением труднее всего. Если руководитель – владелец, который в компании видите генератор бабла. Для него Миссия – деньги, Видение – больше денег. Остальное – «ну придумайте чтоб оно работало и приносило больше денег, а я погляжу».


При такой карте – развитие может быть тремя путями.


1)Карго менеджмент. В той или иной степени функциональные элементы менеджмента будут заменены на их имитацию, которая будет удовлетворять эго владельца и давать ему ощущение, что «всё как у людей».

2) Владелец выйдет из управления компанией, перейдя на инструменты владельческого контроля и передаст управление опытному менеджеру-энтузиасту. Хороший вариант и самый быстрый.


3) Владелец - будет работать над собой. Получит хорошее бизнес-образование, повысит степень осознанности в применении бизнес инструментов и начнет выстраивать системный бизнес.


Я видел компании первого пути, которые существуют по 20 лет. Благо широкий рынок и сравнительно низкий уровень конкуренции позволяют. Но только 2 последних пути имеют перспективу не только выживания, но и развития в долгосрочной перспективе.



Хотите выстроить системный бизнес - обращайтесь к профессионалам.

#миссия #видение #ценности #консалтинг #статья