Топ-100

Мифы, легенды, двоемыслие и «голые короли» «современного» менеджмента.

Пост обновлен февр. 12

Сейчас будет жёстко, и кто-то обидится, а кто-то, надеюсь, задумается.

Умножая знания, умножаешь скорбь

Я изучаю менеджмент. У меня работа такая. Чтобы качественно проводить тренинги и консультировать клиентов по вопросам управления, мало лишь курса по менеджменту в МФЮА и 20-летнего управленческого опыта. Конечно, опыт крайне важен, как корни важны для дерева, но, чтобы развиваться, надо постоянно переосмыслять и дополнять его. И ты начинаешь погружаться в историю развития менеджмента. Историю возникновения и развития узких направлений и концепций в менеджменте.


И чем дальше погружаешься, тем больше видишь, как современный профессиональный менеджмент уходит в тень, где, собственно, и производит свой основной продукт – эффективное управление. А на первое место выходят хайповые красивые концепции. Тончайшие кружева, не выдерживающие малейших попыток их «проверить ногтем на прочность».

И оказывается, что и не надо, так как по факту, если «фантик» нравится человеку, он не только не будет интересоваться содержимым. Он будет заниматься вполне себе Оруэлловским двоемыслием – одновременно используя, но разделяя в сознании логически несовместимые объекты.



Как выглядит современный управленческий миф?

Сейчас расскажу.

Взглянем на мифологическую историю управления. Вот рабовладельческий строй. Вот феодальный. А вот ранний капитализм, где происходит безнравственная эксплуатация человека человеком. При этом социально-политическая жизнь вроде как устаканивается в рамках высоких идеалов свободы, демократии и равенства. Но вот на корпоративном уровне всё упирается в наличие такой неудобной фигни как владелец компании. Который не только забирает львиную долю прибыли компании, но и работать заставляет. Заставляет, значит, принуждает. Причем под страхом голодной смерти, потому что еду продают тоже за деньги.


А мрачный «средневековый» менеджмент обучал капиталистов хитрому кунг-фу по повышению производительности труда и эффективности компании, чтобы противный капиталист мог больше заработать денег за тот же промежуток свободного времени.

Вот такая царила несправедливость.


Причем у большинства людей, чем дальше развивались демократические институты и либеральные (в хорошем смысле слова) ценности, тем сильнее зудел и напухал этот диссонанс:

«Вот я свободный человек? Свободный. У меня такие же права, как и у всех вокруг? Такие же. Могу я выдвинуться в президенты? Могу. Могу избираться? Могу. Могу ходить налево. Могу ходить направо. Ну, в рамках уголовного кодекса, конечно. Никто мне не указывает как жить. Меня любят, потому что я хороший. Класс!


Но вот я прихожу на работу, и что я вижу. Мне не дают просто так денег. Хоть я и хороший. Мне говорят, что и как делать. Меня контролируют. Я должен делать какие-то четко оговоренные действия и производить результат. Надо мной начальник. Над ним начальник. Я не могу избраться владельцем фирмы и не могу поднять народ для переизбрания плохого владельца. Я должен работать от звонка до звонка и даже больше. И радоваться, радоваться, потому как на рынке труда тьма желающих также бегать по кругу вместо меня.»


На этом месте, конечно, улыбнутся высокооплачиваемые ребята, которые отвыкли от поиска работы и привыкли к тому, что их хантят. Извлеку из вашего подсознания одну подавляемую мысль. Господа, ваша повышенная востребованность – это всегда временные пустоты растущего рынка и временное отсутствие более дешевых и массовых альтернатив. А они появятся. Надеюсь, к тому времени вас удачно схантят на еще более дефицитную должность или в более «голодный» рынок. Иначе вы начнете чуть глубже понимать содержимое предыдущего абзаца.


И выросла пара поколений бизнесменов, которые тоже никак не могли в своей голове примирить этот диссонанс. Они же тоже хотят быть хорошими. Они ходят на демонстрации против ущемления прав человека в Бурунди, едят веганские бургеры, а приходя на работу вынуждены штрафовать, принуждать работать 8 часов, мотивировать работать больше, чем хочется, и не всегда пряником, увольнять «слабые звенья», а ведь их жалко, они же слабые.

Ну как же так? Демократия – оплот капитализма. Снаружи свобода, а в ячейках, производящих ценный продукт, предприятиях, прямо феодализм и диктатура.


И вот, наконец, закончилось мрачное прошлое, и наступил светлый 21 век. Ученые в конце концов придумали, как правильно управлять свободными людьми через свободу. Повсеместно сокращается трудовой день, и одновременно растет производительность. Строятся «организации будущего» на бирюзовых началах. Если ты не бирюзовый – ты несовременный. А во всех передовых компаниях мирового ТОП-10 плоская организационная структура, где все равны, а значит – эффективны. Везде нужна гибкость, ведь гибкость — это хорошо по определению. Поэтому в управлении везде нужен Agile, а следовательно Scrum и его друг Kanban. Вот где менеджмент! Ты управленец? Покажи диплом Scrum-мастера. Хочешь быть как Google? Посмотри, как там работают, там офисы похожие на рай и точно в работе полный Аджайл.


Но тут приходит кто-то неприятный (вроде меня), начинает ногтем царапать красивые фантики и разбрасывать вокруг «начинку».

Буду переводить мифологические термины на реальный язык.


Миф 1. Бирюзовые организации. Самоорганизованные команды

Один из самых распространенных мифов.


Бирюзовая организация – это место, где нет начальника, нет организации (потому что люди внутри сами организуются), принимать решение может любой, каждый берет столько ответственности, сколько захочет, и который работает с полной отдачей, так как полностью свободен от начальника (сильная «логическая» связка, люблю ее больше всего). Нет планов сверху, нет контроля, полностью раскрывается творческое начало каждого сотрудника, личные интересы наравне с интересами компании, руководитель лишь вбрасывает идеи, которые команда самоорганизуется и бодро превращает идею в план, цели, качественный набор итераций бизнес-процесса и продукт. Полный коммунизм и розовые пони.


Но достаточно легко спрогнозировать:

Убирая из компании иерархию и все элементы организации работы и контроля, мы порождаем первобытный строй, где люди вынуждены сбиваться в стаи и жить по законам стаи.


Не согласны? Давайте проверим.


Откуда вообще взялась идея «бирюзовых организаций»?

Сначала был ученый психолог Клэр Уильям Грейвз, не имевший никакого отношения к коммерческому управлению, но вероятно читавший Карла Маркса. В 60-х годах прошлого века он придумал концепцию двойной спирали эволюции человеческих систем. В первой спирали – развитие условий жизни человека. Во второй – развитие восприятия человека мира. Вполне себе академически интересно. Далее теорию развили его два ученика, Бек и Кован. Они написали книгу «Спиральная динамика», где раскрасили этапы в разные цвета, среди которым высшим является «бирюзовый». А в 2014 году коуч и фасилитатор Фредерик Лалу написал книгу «Открывая организации будущего», где оценивал управление в разных компаниях цветом спиральной динамики и самыми прогрессивными назвал «бирюзовые» компании.


Самое интересное в том, что на Западе в принципе нет особой истерии по поводу «бирюзовых организаций». Собственно, и у нас бы тема спиральной динамики не выползла далее академических тусовок психологов, если бы не дорогой Герман Оскарович, который прогремел на всю страну своей рекомендацией прочитать книгу Лалу. «Ящик Пандоры» открылся. И понеслось…


Теперь нет ни одного крупного мероприятия, где бы популярные стендап-бизнес-спикеры не мусолили бы тему «бирюзы». При этом они однозначно приравнивают «бирюзовость» к уровню инновационности и лидерству в сегменте. У неопытных стартаперов и просто восторженных личностей на фоне всего этого понятия «лидерства» и «бирюзовости» стали синонимами. А «лидерство» вроде как связано с объемами продаж, а следовательно, деньгами. Т.е. тема подсознательно заранее интересная.


Но тут есть проблема. «Потерев ногтем фантик» мы задаемся вопросом – а есть ли реальные бирюзовые компании?

Примеры Лалу – в основном, либо мелкие, либо социально ориентированные компании. Это не интересно для анализа т.к. на этом уровне эффективность управления – не главное. Но вот Valve – крупная компания-разработчик игр с миллиардными прибылями, поэтому возьмем ее.

По первому описанию - внешне респектабельная бирюзовая организация. Горизонтальная организационная структура без иерархии. Столы с колесами.


Посмотрим как это всё работает.

Бывший сотрудник Valve Рич Гелдрих, работавший над двумя ключевыми проектами компании, описывает в своем твитере (https://twitter.com/richgel999 ) работу компании изнутри. И это вполне отрезвляет.

Твиты Гелдриха были посвящены тому, как культивируется нездоровая рабочая обстановка в Valve, и как это сказывается на сотрудниках. Например, он рассказывал, что видел главу компании (небезызвестного Гейба Ньюэлла) всего раз, на всеобщем собрании. Президент всю встречу рассказывал о том, как он манипулирует прессой.

Рич уверен, что самоорганизованные компании управляются с помощью страха. По его словам, страх создаёт «корпоративная верхушка». Разработчик сравнивает работу в самоорганизованной компании с «Голодными играми». По его словам, каждому сотруднику в ней нужен «барон или спонсор» — человек, который тесно общается с руководством и может представлять интересы рядового сотрудника перед ним. Людей переманивают из проекта в проект. Постоянно идет борьба за ресурсы.


Команда "самоорганизовалась"? Да. В первобытное племя. Пока все точно по моему прогнозу.


Если так плохо всё, чем же живет Valve? Компания зарабатывает около 1 млрд. долларов в год. 70% этой суммы приносит дистрибуция чужих игр через службу Steam. Остальное – прибыль от древних, но еще актуальных онлайн-бестселлеров – CS:Go и Dota. 360 человек персонала, в основном программисты. А кто сказал, что стая неуправляемых программистов не сможет выдать какой-то результат? Может. Но, как видим, редко. От компании давно не видели ААА-тайлов.


А в чем интерес руководителя бирюзовой организации? Ответ на поверхности. Не надо управлять. Не надо уметь управлять. Не надо уметь правильно ставить цели. Все сделают за тебя. И главное – не надо нести ответственность за других. Ответственность - то коллективная. И в любых косяках – виноват не ты, а кто-то другой.


Но не всё так плохо. Бирюзовые компании, конечно, существуют. Т.к. люди читают книги Лалу и создают компании по написанному. Но существуют они, как летающий человек, то есть – недолго. Пока хватает энтузиаста инвесторов или пустоты рынка.

Но компаний, частично измазанных бирюзовой идеей, достаточно много и у них свои мифы.


Миф 2. Плоская организационная структура

Воспринимается людьми и преподносится как некий «бирюзовый» «шаг вниз» от одноранговой, где еще есть руководитель и есть линейные подчиненные под ним. А тут вроде руководитель прямо вот растворяется среди подчиненных, исчезает как элемент управления. Полная демократия. Все равны. Все общаются со всеми и с боссом.

Все 16800 человек.




На самом деле, когда люди применяют словосочетание «плоская организационная структура», это означает в большинстве случаев лишь два момента:

1. Структура более плоская, чем раньше, то есть проведены работы по уменьшению уровней иерархии. Было 10 уровней, стало 9. Просто как самоцель.

2. Работник имеет возможность лично поговорить с любым боссом любого уровня иерархии. В большинстве случаев после прохождения всех этапов регламента инициирования и согласования даты и места встречи.


Прям какие-то эпохальные достижения в управлении. Как это выглядит?


«В Google плоская структура. Каждый сотрудник имеет регулярные встречи со своим прямым менеджером. В любое время он может попросить skip-meeting с его менеджером и вплоть до самого верхнего менеджера. У сотрудника есть легкий способ встреч с любым уровнем менеджмента. Сейчас их немного, всего 5.»

«Как работают команды в Google». Интервью с сотрудником Google в Кремниевой долине.


Прекрасно всё. Начиная с того, что даже непосредственного руководителя человек видит не всегда, а по расписанию. Кончая «плоской структурой с 5-ю уровнями».


Без ссылок. Читая интервью одного из руководителей крупной российской сырьевой компании, также вижу в одном абзаце рапорты о плоской организационной структуре, в которой... всего 8 уровнях иерархии вместо целых 9, как раньше. И тут же, как преимущество, рассказывается, о том, что там, где раньше был один директор направления, теперь 6.

Но структура «плоская». Демократия. Повышение эффективности. Прямо слышу, как в гробу смеется Оруэлл.


А теперь подумаем. Зачем вообще в компании нужна иерархическая линейная организационная структура? Для чего она придумана?

Правильный ответ – потому что эффективно управлять на одном уровне более чем 7 людьми проблематично. Беспощадный «кошелек Миллера» дает нам разброс 5-9 объектов, которые мы можем одновременно держать в памяти. Но вот ты добавляешь второй уровень управления и уже можешь управлять 25-49 людьми. Например, всего 5 уровней управления позволяют управлять компанией уже из, тех самых, 16800 человек. Имея однозначный контроль за каждым через скалярную цепь делегирования.

Уволь одного из руководителей, и тебе придется лично управлять еще плюс 5-7 подчиненными. Нагрузка резко возрастает, эффективность падает. Впрочем, это особенность «бирюзового подхода», где используется «контролируемое самоуправление» группами по 30-40 человек. Это априори убивает возможность эффективно их контролировать – пусть там сами как-то.


А «сами», конечно, саморганизуются. Они сами разобьются на группы по интересам по 5-7 человек, внутри которой выделится неформальный лидер. И будут конкурировать «за охотничью территорию и еду», как мы уже выше наблюдали.


А как насчет возможности связи с руководством, возможности проявить инициативу на местах? Хм, это правильная мысль с которой спорить трудно.


Ну-ка, что об этом пишут основоположники современного бирюзового подхода про иерархию и инициативу подчиненных в компании? Почитаем. В принципе, здравые вещи говорят:

«…Создать план и обеспечить его успех — вот что может дать одно из живейших удовлетворений интеллигентному человеку.. Свобода предложения и осуществления точно так же относится к категории инициативы. На всех ступенях социальной лестницы инициатива повышает рвение и деятельность служащих.. При прочих равных условиях, начальник, умеющий предоставлять инициативу своему персоналу, бесконечно превосходит начальника, не умеющего этого делать…»

«… Ошибкой является уклонение без нужды от иерархической колеи; но гораздо большая ошибка — следование по ней, когда это может грозить опасностью предприятию... И если служащему приходится, не имея возможности узнать мнение главы предприятия, самому делать выбор между двумя процессами, — у него должно быть достаточно мужества и достаточно чувства независимости, чтобы выбрать тот, который диктуется общими интересами…»


Я наверное не прав и бирюз....

Ой, простите, ошибся. Это написал Анри Файоль, основоположник административной школы управления и дедушка линейной оргструктуры.

В 1916 году.

И про правильную децентрализацию, и про инициативу на местах. Про то, как это должно быть в нормальной организации с профессиональным управлением.

Выходит, поклонники «бирюзового» менеджмента просто «не умеют в нормальный»?


Но мы же современные люди! Как-то неудобно говорить, что наша компанию управляется по дореволюционным принципам. Давайте внедрим что-то более модное! Так и выглядит логическая ловушка управленческого мифа. Идем дальше.


Миф 3. Agile везде

Безусловно Agile популярен. Это управленческий тренд. И с некоторыми моментами я даже не спорю. Agile – вполне рабочая методология «гибкого» управления IT-проектами.

Управления IT-проектами.

Еще раз – управления IT-проектами.


Не компанией. Не бизнес-процессами. Не производством.

Для тех, кто понимает отличие понятий процесс и проект, это принять легче. Agile играет в той же песочнице, что и PMI и PRINCE2. Это проектное управление.


Это понимание позволяет сознательно выбросить на помойку все попытки скрестить ужа с ежом и Agile с бережливым производством и корпоративным управлением. Хотя куда деваться – Agile-евангелисты на полном серьезе сращивают Agile со спиральной динамикой и считают получившееся панацеей эффективного управления организации любого типа.




Я не просто упомянул «евангелистов». Внутри Agile/Scrum имеет все признаки культа: противопоставление «обычному миру», психологический элитизм, внутреннее forced-арго, ритуалы (прям так и называются), ранги посвящения, и даже свой маленький фундаментализм (SCRUMbut).

Т.ч. я не ожидаю от организационно и финансово вовлеченных в Agile какой-либо позитивной оценки статьи. Но немного похвалю методологию.

Взглянем же на Agile как на систему организации работы с проектом.

У Agile есть неоспоримые достоинства. Он прекрасно подходит для IT-стартапов и небольших проектных команд. Позволяет быстро протестировать и выпустить продукт. Управлять его жизненным циклом. Доделывать. Добавлять функционал. Быстро реагировать на потребности рынка.

И есть очевидные недостатки.



Он априори не подходит для ответственных, сложных проектов, где качество стоит во главе угла. Потому что основной принцип Agile – максимальная скорость разработки в ущерб качеству. Именно поэтому Agile и получил свое нецензурное прозвище «Х..як-х..як – и в продакшн». Мост или дом нельзя построить по Agile. Точнее, можно, но лучше не надо. Это как учить котят подводному плаванию.


Самые распространенные «методологии» Agile – Scrum (который, кстати, появился раньше самого Agile-манифеста) и Kanban. Последний скорее тянет на достаточно простой инструмент проектного тайм-менеджмента, а не на методологию. Уж простите.

Конечно, любой прихожанин или пастор новой agile-религии усомнится в словах какого-то критика. А что же скажет Google?

«В наших проектах нет скрама, потому что скрам все же жесткая методология. Фиксированные итерации и все остальное. У нас не так и в моем проекте точно не так. Мы берем требования от аналитиков, они готовят документ с функциональными требованиями. Когда функциональный дизайн есть, мы начинаем делать технический дизайн.»

«Как работают команды в Google» Интервью с сотрудником Google в Кремниевой долине.


Вот блин! В Google Scrum не используют.


Миф. 4 Высокая производительность труда при современном управлении

Очень часто высокую производительность труда в компаниях связывают с отличными условиями труда и демократичной атмосферой.


Действительно, многие мечтают работать в компаниях-лидерах благодаря кучам публикаций, рассказывающих о свободном графике сотрудников, кафетериях, теннисных кортах, комнатах релаксации, детских садах на территории офисов крупных компаний. Плюс много историй про корпоративную культуру, о том, что каждый может задавать вопросы, обсуждать предложения других, вносить свои идеи. "Свободный график" - это же типа я могу два дня работать в неделю? Но так идейно и суперэффективно. Чувствуете, как бирюза начинает светить из окон офисов?


Все здорово. Вопрос – зачем все это компании? Что это дает?

Всё очень просто. Когда вы читаете про «свободный график» это однозначно нужно читать как «переработки». И чем больше описания элементов комфорта в офисе, тем на большее число надо умножить слово «переработки».


Но это не только в крупных западных компаниях. Если в России кто-то говорит про «высокую производительность труда и снижение себестоимости благодаря гибкому современному управлению», всегда между строк нужно снова читать «неприличные переработки» и «рабский труд бесправных». Если говорят про высокие стандарты безопасности, значит, ты найдешь много отзывов сотрудников про то, что план возможно выполнить, только обходя эти «стандарты» на свой страх и риск. Работать вопреки, а не благодаря системе управления.


Не верите? Забиваете в поисковик название любой «передовой и инновационной» компании и словосочетание «отзывы сотрудников». Всё. И вы узнаете, не только реальное положение дел в российских «инновационных» компаниях, но как в том же Google люди работают по 6 дней в неделю по 12 часов и больше. Как в Amazon могут работать по 4 суток без перерыва на сон, и за свои деньги, по-партизански нанимать фрилансеров, чтоб выполнить план. О том, что по результатам анонимного опроса компании Blind компании-лидеры по количеству персонала, желающего из нее уйти, это Apple и Microsoft, а также Amazon и Google.


Больше половины хотят сбежать!

Почему так происходит?


Помните, я говорил про диссонанс между демократией общества и ее отсутствие в компании. Так вот – мифы решают этот диссонанс. Как платье голого короля.


Руководство компаний и топ-менеджеры замыкаются в отдельный дивный мир, где успех, конференции, SСRUM-мастерские, красивые графики для акционеров и некие красивые принципы, которые декларируются и которые позволяют им ощущать и транслировать формальное моральное благополучие. И они уверены, что их «бирюзовое» платье прекрасно.

И есть мир персонала, который нанимается на привлекательную картинку всеобщего равенства и инноваций. И даже помещается в формально комфортную среду, основой которой будет восхищение «бирюзовым платьем короля» и выполнение плана серыми партизанскими методами. В такой ситуации персонал или сбежит, или будет съеден корпоративной культурой двоемыслия. Как эллои морлоками.


А глянцевый корпоративный миф – привлечет новых. Молодых и доверчивых.


Никакой морали не будет. Если вы зарабатывает на продаже обучения «бирюзе» и корпоративного Agile-менеджмента – для вас ничего не изменится. Уверенность в себе не уменьшится. Как и количество заказов. Спрос порождает предложение.


Если вы руководитель – возможно вы немного иначе взглянете не только на свою компанию, но и на себя. Профессиональное управление – всегда баланс жестких и мягких подходов. И это заложено в основных классических принципах. Надо просто знать из и уметь применять.


Начните Яндексе забивать не только «Как выйти из операционки?», но и имена основоположников профессионального менеджмента – Файоль, Вебер, Маслоу, Герцберг, Аккоф, Эмерсон. И найдете реальный, а не мифический ответ.


Всем успехов в бизнесе.


Extended версия статьи, ранее опубликованной в журнале "Секреты бизнеса" . Декабрь 2019





Следующая статья про управленческие мифы - "Лидер и племя. Каменные топоры 21 века. История Zappos."


Если вы хотите получить системные знания по классическому менеджменту или обучить управленцев своей компании - с 21 марта стартует уникальный курс по классическому менеджменту: