Топ-100 Медведи на велосипеде. HR кейсы.

Медведи на велосипеде. HR кейсы.

Многие руководители ищут способы и инструменты эффективного управления командой. И да — это действительно важно.


Командный или оперативный уровень управления, является самым распространенным. С него начинают большинство предпринимателей. На этом уровне работают десятки тысяч компаний микро- и малого бизнеса, где количество персонала не превышает 5-10 человек. Но и даже когда компания выросла до тысяч человек, то так или иначе она будет состоять из множества отделов и подразделений, состоящих из команд. Да и руководитель также будет окружен немногочисленной командой топ-менеджеров, которые должны эффективно работать сообща.


Для этого CEO должен применять имеющееся мастерство оперативного управления.

Самый важный элемент команды – люди. Важный и… непонятный. И более того, многие, даже весьма опытные управленцы не до конца понимают роль персонала в работе отдела. Но каждому руководителю хочется, чтоб в твоей команде были только лучшие.

И тут есть два радикально разных подхода.


Подход №1. Эффективность команды на 100% зависит от того, кого ты наймешь.


Вроде звучит логично?

Следовательно, надо нанимать идеально подходящих людей. «Звезд». «Супергероев». С максимальными навыками, максимальным опытом, одинаковым культурным кодом и ценностями, которые бесконечно любят свою работу и совпадающими по ценностям с ценностями руководителя. Такого сотрудника, которого не надо адаптировать. Он прекрасно понимает специфику и бизнес-процессы. Который придет и сразу начнет давать максимальный результат «на-гора». Т.к. он и без вас отлично знает, что нужно делать.


В данном подходе есть несколько плюсов.

  • Прежде всего – ты можешь собрать в одном месте действительно классных, хоть и дорогих специалистов.

  • Адаптация персонала минимальна – они и так должны знать, как и что делать. Если надо коллектив сам обучит.

  • Плюс – минимальные требования к квалификации руководителя. Не нужно изучать сумрачное кунг-фу шестнадцати классических школ менеджмента. Можно просто «давать обратную связь» и осенять с небес «лучами добра».

  • Моральный комфорт. Ты чувствуешь себя самым демократичным руководителем в истории, т.к. даешь максимальную свободу нанятым «супергероям». Транслируешь на все уровни компании морально комфортный месседж «мы все равны».

Но у этого подхода есть и незначительные минусы.

  • Крайне трудно найти идеально подходящих людей. Всегда будет определённый перекос – либо конфликтный профессионал, либо комфортный, лояльный, но «альтернативно одаренный».

  • Запредельные расходы на оплату труда высоко квалифицированного и одновременно «ценностно-подходящего» персонала.

  • Команда абсолютно не управляема. Скорее это она управляет руководителем.

  • Эгоцентричные высокооплачиваемые профи – плохо интегрируются в команду. И эффективность команды можно считать по формуле 2+2=3.

  • Люди все равно уходят. А замену найти трудно.

  • И главный момент – руководитель на самом деле слабо понимает, что за человек перед ним и как им управлять. Ему это не надо. Он нанял «идеального» по чек-листу и более его ничего в человеке не интересует. Не понятно? Уточню – понять человека сложнее, чем протестировать стандартным набором HR инструментов и получить нужные ответы по чек-листам соответствия «корпоративным ценностям».

Подход №2. Эффективность команды на 100% от мастерства руководителя.

Мне нравится одна фраза: «У хорошего дрессировщика и медведи ездят на велосипедах.».


С точки зрения этой парадигмы, ты понимаешь, что нет идеальных людей. Даже «средне-идеальных» - найти сложно. Более того – интегрировать их эффективную работающую команду не просто. А все что не просто – это вызов управленческим навыкам.


А раз нет идеальных людей – значит надо глубже их понимать, изучать и находит их сильные стороны. Уметь правильно адаптировать, мотивировать. Дать им возможность полюбить не свою работу, а свою работу в твоей команде.

Не покупать «бриллианты», а находить алмазы среди песка и мусора и самому заниматься огранкой.


В этом подходе масса минусов.

  • В команде работают люди с разными темпераментами, навыками и психологическими особенностями.

  • Неправильно выстроенная корпоративная культура – может взорвать этот кипящий котел.

  • Нужно поддерживать высокий уровень дисциплины.

  • Знать и использовать совершенно различные управленческие инструменты для достижения цели.

  • Нужно распределять задачи в зависимости от особенностей человека. Рыба плохо лазает по деревьям, а обезьяна – не слишком хорошо плавает. Даже если они думают иначе.

  • Уметь реализовывать свой авторитет по-разному для людей с разным набором мотивационных признаков. Нужен EQ с диапазоном от «душечки», до «немецкого генерала».

  • Нужен более сложный механизм адаптации.

Ну и немного плюсов.

  • Сниженная персоналозависимость.

  • Возможность найма людей с невысокими зарплатными ожиданиями и добиваться эффективности людей с высокими зарплатными ожиданиями.

  • Возможность добиться от каждого максимальной эффективности и самореализации.

  • Возможность быстрой адаптации персонала.

  • Получение максимально сплоченной команды из непохожих людей.

  • Лояльность команды, в которой каждый стал под твоим началом лучше.

На самом деле «самородков» - гораздо больше, чем «супер-героев». И зачастую они находятся среди тех, кого ваш HR отбраковывает по чек-листу формальных признаков.

Первый кейс. Тише воды. Пришел человек по рекомендации. Бесконфликтный. Исполнительный. Но продавать не умеет. Взял на испытательный срок. Обучил технологии продаж.


И тут выяснилась одна особенность – он очень тихо говорил. Стоя рядом, когда он говорит по телефону, я его почти не слышал. Многие попытки прокачать ему этот навык давали кратковременный эффект. Он пытался, старался. Но не получалось от него делать интонационную привязку или доминанту. Не походил он на жизнерадостного напористого продавца.


И по результатам первых месяцев его показатели сильно отставали от других. Брак? Я с ним поговорил и увидел, что человек замотивирован работать и активно ищет способы стать эффективнее. Решил не увольнять, а дать дополнительное время и уделить внимание развитию. Но не делать акцент на громкости его голоса.


И через некоторое время я увидел, что он «цепляет» сложных клиентов. Тех, которых раздражают напористые продавцы. Которые сами ассертивны и не любят «когда им продают». Таких клиентов упускали остальные продавцы. Но с ними отлично работал именно «тихоня». Они не видели в нем угрозы или конкуренции. В дальнейшем таких клиентов переводили на него.


Кстати, важный момент для осознания. Вы должны понимать, что спектр психотипов потенциальных клиентов разный и даже идеальные продавцы - не могут одинаково эффективно работать со всеми типами потенциальных клиентов. Для разных замков нужно иметь набор разных ключей.

Второй. Наркоман.

Он мне сказал – я употребляю наркотики. Волнуясь, пряча глаза, но уверенно по сути. Значит ему было важно «играть в открытую». Это хорошо. Я его спросил – какие и как часто. Он сказал, что курит канабиоиды в разных формах. Обычно раз или два в неделю. В остальном же он показывал отличные навыки для своей должности.

При найме я стараюсь выстроить доверительный уровень общения, чтоб человек смог рассказать максимум позитивного и негативного о себе. Т.к. в случае, когда ты показываешь свое слабое место и тебя в него не бьют – это является чрезвычайно сильным мотивирующим фактором.

Я ему сказал, что нам нужна позитивная репутация среди клиентов и поставщиков… и поэтому в нерабочее время он может делать, что угодно. Но если обнаружу его на рабочем месте в невменяемом состоянии – придется с ним расстаться. Он принял эти условия.

И с ним действительно не было никаких проблем. Он старался. Он был одним из лучших продавцов. Более того, со временем он стал руководителем отдела и отлично себя показал на этом месте.

Третий. Гей-позитив Он у меня долго работал курьером и его всё устраивало. Его вообще, вероятно, всё утраивало в жизни, т.к. он был кришнаит. Это я ему предложил попробовать себя в отделе продаж, т.к. видел в нем определенный потенциал. Но не знал – сможет ли он его реализовать или нет. Но потенциалу всегда надо давать шанс и условия для реализации.

Но начав обучение – я столкнулся с тем, что все основные навыки продавца у него не только отсутствуют, но и плохо прививаются. Формально – ему можно было выдавать справку «К продажам не годен» и не пускать ни в один офис.


Он был рассеян, слабо организован, легкомысленнен, косноязычен, очень плохо считал, с компьютером на «вы извините пожалуйста». Дополнительно ко всем минусам еще он был ярко выраженной нетрадиционной ориентации. Что потенциально могло создать проблемы при интеграции в коллектив или при общении с «серьезными» клиентами.



Но самый главный минус объявился на испытательном сроке, когда он начал потихоньку втягиваться в работу. Его не интересовали деньги. Он не понимал зачем продавать больше. Штраф или бонус его одинаково не волновали. Он был кришнаит и деньги, как весь мир - для него были иллюзией.


Но у него был один плюс. Он был чертовски позитивен. Чтоб было понятно – представьте себе самого позитивного человека, которого вы встречали в жизни. Теперь умножьте это на 10. А ведь позитивное мировосприятие – один из ключевых навыков продавца. И этот навык оказался настолько сильно выражен, что перевесил остальные. Он снимал трубку светясь от счастья. Каждому клиенту говорил, что он его лучший клиент и он ждал именно его звонка. Искренне и сердечно прощался. И был настолько наивным и искренним, что ему верили.


Но сначала надо было поработать с мотивацией. Пришлось несколько раз с ним беседовать о религии, чтоб наконец связать в его голове понятия «Деньги» с «потоками космической энергии» и «воздаянием Кришны» за праведные поступки.


И человек преобразился. Его минусы никуда не делись. Но благодаря его нереальному позитиву – он вытягивал сложнейшие сделки. С ним хотели работать. Ему прощали любые косяки. Причем косяки и компании, и поставщиков.

Чуть более чем через полгода он зарабатывал больше, чем 4 других весьма неплохих продавца вместе взятые. Чем шокировал всех, включая меня.

Четвертый кейс. Предатель.

На собеседовании было понятно сразу – перед тобой самый скользкий тип на планете. Старается угодить, хочет понять, что от него хотят услышать, полное отсутствие моральных принципов и явные амбиции. Любит манипулировать и испытывает наслаждение если удается кого-то обмануть.


Ходячая проблема, которую не стоит пускать ни в один коллектив. Если, конечно, вам не нужны скандалы, воровство и интриги на фоне упавшей эффективности.



Нет, он сам это про себя не рассказал прямым текстом. Но из человека можно многое вытащить, если задавать правильные вопросы и показать ему, что ты морально возможно еще хуже, чем он.

Но я взял его. Предварительно пришлось подготовить коллектив к приходу «Павлика Морозова». Еще раз проверить надежность сейфа. И ограничения по работе с базой клиентов.

Я дал ему тот фронт работ, где он сможет проявить себя лучше всего и который никак не давался другим продавцам. Холодный «вход» в банки и дорогое оборудование. И тут он проявил себя с лучшей стороны. Он придумывал головокружительные схемы и скрипты для обхода «блокеров» - притворяясь то техником из соседнего здания то специалистом Центробанка. Что приносило ему глубокое удовлетворение, а компании прибыль. Конечно, это все на фоне его «тайных» попыток подбить народ в офисе на «левак». Но тут помогла сплоченность и лояльность команды и «профилактическая беседа».

Со временем его, конечно, пришлось уволить. Но в период работы он был весьма неплох на своем месте.

Пятый кейс. Бандит.

Я много нанимал курьеров в свою компанию в нулевых годах. А особенность торговли в тот период – наличка. Курьеры одновременно развозили достаточно дорогой товар и привозили в офис деньги. Что иногда приводило к кражам. Потому новые курьеры сначала развозили самые дешевые заказы. И суммы возрастали постепенно. Если человек пришел украсть – он обычно срывался на первой доставке. Самое забавное, что те люди, которые не проходили «проверку деньгами» - изначально по всем параметрам были крайне «благополучными». Бывший офицер северного флота (показывал удостоверение) и выпускник истфака МГУ из хорошей семьи – легко скрывались с первыми деньгами.


А тут на собеседование на должность курьера пришел парень с явным темным прошлым. В наколках, печатка с камушком, явно после "ходки". И соответствующим жаргоном, который так или иначе выплывал в речи.


Поговорил с ним. Да они «с корешами держали рынок» в 90х, были «всякие истории», но сейчас он завязал, у него девушка, хочет детей завести. Нужны деньги, «пацаны подогревают из общака» иногда, но он хочет сам зарабатывать.




Я понял, что для большинства он «брак». Его отсеют в 90% компаний. Но с дугой стороны - он привык работать в структурах с жесткой иерархией, где не принято «крысить у своих». Если его интегрировать в коллектив и поддерживать свой авторитет – то это будет очень хороший работник.


Я ео взял. И я не ошибся. Он был коммуникабельный, очень продуктивный, честный и беспроблемный. Возил самые дорогие заказы. Хотя он иногда, в свойственной ему манере, «кошмарил» поставщиков, которые задерживали отгрузку. Что приводило в восторг весь отдел продаж. Т.к. он по-своему отстаивал интересы компании. Приходилось, конечно, аккуратно корректировать его поведение. Даже когда он нашел более подходящую работу – он иногда приходил, т.к. в компании к нему все тепло относились.


Подытожу.

Команда создается лидером. И на нем всегда лежит половина ответственности за результат каждого члена команды. Идея искать копии себя – заманчива, но приводит в команду лишь «актеров играющих вас».


Надо себе отдавать полный отчет, что культура и ценности команды и культура, и ценности отдельного человека – это разные вещи. Правильно выстроенная корпоративная культура позволяет интегрировать в коллектив людей с разными «культурными кодами». Помогает им избегать конфликтов и максимально реализовывать их внутренний потенциал.


Любой огурец опавший в бочку с рассолом - становится соленым.


Но для этого нужно чтоб руководитель владел инструментами профессионального управления и был неплохим психологом, чтоб видеть в людях то ценное, что они, возможно, не смогли рассмотреть в себе сами.



А какие у вас были случаи найма и внутреннего развития "самородков"?

Просмотров: 108