Статьи для бизнесменов и предпринимателей.

Глупое лидерство и мудрое аутсайдерство. Главы книги.


Наблюдать за разворачивающимся трендом интересно. Всегда видно расслоение на лидеров, догоняющих и аутсайдеров.

Как только коронавирус начал свое победоносное шествие по миру, некоторые люди почувствовавшие запах пороха ринулись делать запасы на "ядерную зиму".


Чем вызывали насмешки и гнев людей привыкших жить в привычном ритме.

Большинство осуждали "истерию вокруг коронавируса" и смеялись над глупыми и доверчивыми скупщиками туалетной бумаги и смело не носили "бесполезные от вируса" медицинские повязки.

Это нормальный консервативный подход. Сермяжка жизни. Не лезть на рожон. Не дергаться пока не дернулись все.


И у них были доводы. Реальные здесь и сейчас доводы.

Более того - за них говорил опыт, когда многие другие появлявшиеся болезни - были быстро локализованы и не приводили к серьезным последствиям.


Но по мере того, как количество зараженных стремится к миллиону, а статистика выздоровлений показывает на трех выздоровевших - двух умерших, голоса "осуждающих" - затихали, либо в очередях за гречкой, либо превращались в чих в одной из палат больниц.


И рисковый тренд, стал стереотипным.




В книге "Как продавать дороже конкурентов. Современная технология создания и внедрения ценностных предложений.", в одной из глав я подробно описал три основные стратегии выбора связанные с социальным лидерством. И это дает понимание причин, того почему разные люди ведут себя по разному в одинаковых условиях.


Глава :

".......

8.6. Психологические принципы. Стратегия выбора


У жизни человека есть много интересных и уникальных особенностей, которые связаны с механизмом нашего мышления. По сути, вся сложность и аналитическая сила нашего мозга – способность к вариативности, поиску, обучению, корреляции разнородных массивов данных – связана с одним фундаментальным фактором.


Ограничениями.


Границами эмпирических знаний. Причем основная, фундаментальная граница познания находится прямо сейчас перед вашим, любезный читатель, носом. Это ваш текущий момент времени. Вы можете ощущать, видеть, и осознавать только то, что происходит здесь и сейчас. Это неплохо, если вы растение, камень или, например, йог.


Но для человеческого мозга это крайне мало. Мы хотим знать, что будет через 5 минут или через 10 лет. Сегодняшнюю секунду мы прожили. Она сгорела. Мы не можем замереть – нам нужно сделать шаг вперед. Дальше нам жить надо в будущем. А вместо него у нас перед глазами темная стена, преодолимая только на воображаемой машине времени. Которую мы, собственно, и вообразили для того, чтобы поставить стратегическую цель всему человечеству – научиться прошибать эту невозможную стену. Хотя бы в будущем.


Но наш мозг не был бы нашим мозгом, если бы не пытался решить эту проблему обходными путями. Если прошибить стену нельзя, можно попытаться заглянуть через нее или по брошенным через стену огрызкам понять, в какой стороне будут расти «молодильные яблочки». И мозг спрутом обвивает препятствие, ища лазейки и прорехи в монолите, пытаясь нащупать будущее. Мы – лучшие существа в мире, способные к прогнозу поведения других существ, прогнозу событий, явлений. Мы умеем накапливать статистику и экстраполировать тренды. Выявлять закономерности и факторы, влияющие на события, которые еще не наступили.


Как мы выбираем наше будущее поведение?

Есть три основные стратегии выбора нашего поведения в будущем.


1. Стратегия знакомого пути

Самым эффективным, безопасным и экономичным способом анализа будущего и принятия поведенческих решений является стереотип.

Мы прогнозируем события на основе нашего прошлого эмпирического опыта. Слово «стереотип», неоднократно подвергнутое обструкции и осуждению многими психологами и социологами, на самом деле является старейшей и наиболее эффективной стратегией прогнозирования будущего. Скажу больше – вся наша логика и наука основана на стереотипном восприятии. Вчера Солнце было в центре Солнечной системы, а ускорение свободного падения было 9,8 м/с? Завтра будет тоже самое. Машина едет вперед? С высокой долей вероятности через 5 секунд она будет продолжать двигаться в том же направлении.


Также происходит с нашими выводами и поведением. Вы получили по лицу в соседнем спальном районе? Вы будете ожидать этого от других подобных районов. Хотите или нет, большая часть вашего поведение основана на стереотипах. И даже ваше болезненное избегание стереотипов – тоже стереотип.

Так что предлагаю рассматривать стереотипное мышление не как «врага прогресса», а как неотъемлемую часть любого человека. Которую надо знать, а также понимать, как ее правильно использовать.

Двигаемся дальше.


А как наш мозг, собственно, думает? Как он формирует стереотип? Ранее в главе про мнемонические принципы мы упоминали, что мозг мыслит с помощью такого набора данных как образ. Который объединяет некоторое количество элементов (которые также могут быть образами) с определенным объединяющим выводом.

Построение нового образа – штука относительно долгая, потому что элементы внутри должны быть непротиворечивы и взаимосвязаны в рамках доступной нам логики. А вот вывод – это один элемент, и им оперировать легко.


Если полученные элементы попадают в какой-либо стереотип, мы формируем мнение и выбираем поведение. Причем особенность образного мышления в его математической неточности.


Все листья отличаются друг от друга, но мы их безошибочно определяем как листья. Они могут отличаться по форме, размеру, цвету – на немного или существенно, но мы не ошибемся. Так и стереотипный образ – он имеет границы вариативности. Иногда достаточно 5% элементов образа для того, чтобы сделать вывод. Главное, что набор элементов совпал в нем в большей степени, чем с другим стереотипом из миллиона хранящихся в нашем мозгу. Если общий информационный шум не выходит за рамки, к примеру, 1% совпадения с образом, то 5% — это уже существенный сигнал для опознавания события и поиск (либо додумывания) оставшихся 95% элементов.


Что там? Есть труба, большие колеса, черный цвет и рельсы? Так это паровоз. Нет, он плавать не может. В круиз мы на нем не поплывем, не уговаривайте. И мы даже не спросим, есть ли кочегар на этом паровозе, или из какого материала он сделан.


Главное, помнить, что стереотип – это самая быстрая и энергетически выгодная поведенческая стратегия. Мы, люди, как вид выжили во многом благодаря скорости стереотипного мышления. И все остальные стратегии возникают только когда стереотип не находит точку опоры – знакомые элементы. Или имеются причины им не доверять. Задача мозга - как можно быстрее сформировать новый стереотип, чтоб стать быстрее и эффективнее.

Более того. Допустим вы изучаете Юнга, Фрейда, психотипы. Да и вообще – ходите на тренинги, изучаете что-то новое. Читаете эту книгу, в конце концов. Для чего? Фактически для того, чтобы пополнить свой набор стереотипов.


Да. На этапе изучения и перенятия чужого стереотипа, это, по сути, второй тип стратегии – следование за лидером, который настолько уверен в ценности своих стереотипов для выживания человечества, что их транслирует в виде знаний. Но, согласитесь, для вас итоговый результат следования за лидером должен быть эффективен, то есть быть в форме сформировавшегося и уже вашего стереотипа оценки и поведения. Человек как бы получает опыт, не переживая его.


При этом обладание свежими и популярными стереотипами дает необычайное чувство уверенности, будто ты их создал. Сопереживание чужому опыту почти равнозначно переживанию своего.

Но бывает так, что чужие стереотипы не всегда совместимы и в такие моменты тебе становится важным «к какой школе кунг-фу ты относишься».


И как-нибудь встретятся на узкой тропинке два таких юных, но бородатых эксперта по менеджменту:

- Скажите, батенька, а у вас компания какого цвета?

- Обязательно, как только скажете, на каком PAEI этапе цикла находится ваша компания.

- Я вижу, вы не знакомы с менеджментом.

- Могу сказать то же о вас.

За спиной одного на флаге гордо маячит Ицхак Адизес, а за другим - Бек и Кован с портретом Грейвза, который глазами делает знаки, что на самом деле он не при делах.


Так и в продажах.

Когда человек знакомится с вашим предложением, он пытается загнать его в известный ему стереотип для быстрого принятия решения. И его стереотип вам не известен.

«Что вы предлагаете? Отвертки? Понятно. Со сменными насадками? Хорошо. А почем? Нет, это дорого».


Задача Ценностного УТП – использовать знания о стереотипном мышлении для того, чтобы участвовать в выборе и формировании стереотипов, повышающих ценность предложения для клиента.


2. Стратегия следования за лидером

Вторая эволюционная стратегия используется, когда нет эмпирических знаний и прошлого опыта для решения задачи с новыми неизвестными.

Вот ты ходил по тропе между домом и церковью 10 лет, и ты можешь по ней пройти с закрытыми глазами. Каждый шаг тебе известен. Где коряга, а где яма. Поставь тебя в любом месте тропы – ты ее узнаешь безошибочно и поймешь куда идти. И не споткнешься.


Но вот перед тобой минное поле. Или поле, которое может быть заминированным, а может и нет. Какой твой следующий шаг? Да, идти надо, но рисковать не хочется. Значит тебе нужен проводник. Лоцман, знающий фарватер. Даже не важно, он проложил этот путь или узнал от кого другого. Для тебя он - лидер. За которым ты пойдешь, потому что именно лидер знает путь.


Ты ему доверяешь решать за тебя, куда тебе идти. Он дает тебе определенность и безопасность следующего шага в твоем неопределенном будущем.

Эта стратегия эволюционно прошита в нашем мозге. Большинство животных ее используют для выживания. В стаде бизонов все бизоны смотрят под ноги. И каждый идет куда идут другие.


Помните, как животные и насекомые помечают территорию пахучими выделениями? Они так помечают не только границы своих владений, чтобы отпугнуть чужаков, но в первую очередь показывают таким образом, что они тут ходили, и дают ориентир для сородичей из своей стаи – «это наша безопасная территория». И даже если она не знакома сородичу, он, принюхавшись и уловив знакомый букет, понимает, что тут был Лидер, и его тропой можно следовать.


Замечали такой интересны момент: когда мы приезжаем в незнакомый район или город и нас там встречает кто-то хорошо знакомый, мы по-другому воспринимаем дорогу. Мы воспринимаем окружающий мир как калейдоскоп отдельных ощущений, мы более эмоционально воспринимаем какие-то отдельные здания, события, яркие элементы. Мы концентрируемся на ощущениях. Левое полушарие[1] отдыхает. Правое вовсю генерирует эндорфины. И мы совершенно забываем про дорогу. Процесс перемещения между впечатлениями забит у нас либо общением, либо собственными мыслями. Мы не запоминаем путь назад и не знаем куда идти вперед. Мы доверяем человеку. Мы в зоне безопасности, потому что человек знает дорогу и знает куда идти надо. А мы все равно не знаем. Что напрягаться то? Мы становимся пассажирами его электрички.


Если этот наш друг внезапно испарится, люди с хорошей пространственной памятью, немного напрягшись, смогут вспомнить дорогу назад. Люди с менее развитой пространственной памятью будут плакать и звать маму искать нового лоцмана. Но ни те, ни другие не будут знать куда идти вперед – цель и путь к ней были в голове, в наборе пространственных стереотипов вашего визави.


Если же мы идем одни, впечатления зачастую не такие яркие. Нам все новое кажется интересным, но более-менее обыденным. Мы больше времени уделяем запоминанию дороги, взаимному положению объектов, подсчету поворотов, сверке с картой, периодической самопроверкой памяти – «Помню ли я дорогу назад?» Мы в незнакомом районе одни. Мы – в зоне опасности, и потому правое полушарие мозга тихо забилось на периферии, а левое вовсю работает в качестве Google Maps. А цель где-то впереди, среди набора ориентиров, указывающих на нее, которые мы обязательно найдем.

Это очень глубокий поведенческий момент. Он демонстрирует нам, почему одни люди становятся лидерами, а другие предпочитает быть ведомыми. Быть ведомым – это доверие. Это безопасность. Это уверенность в зарплате завтра и путевке в Турцию в августе. А быть лидером – это большая ответственность, первую очередь из-за количества ведомых. А также большая опасность.

Но дело не только в этом.


Уже обрадовались, что вы не такой? Что Вы, мой друг, ни разу не ведомый? Отнюдь. Пионеров[2], проторивших с нуля путь, мало. Живых и старых пионеров – еще меньше. Стратегия избегания риска у нас прошита глубоко, и даже самые адреналиновые игроки в промежутках между прыжками без парашютов, едят мясо в кафе, которое посоветовал хороший знакомый.

Так или иначе, вы ежедневно сами используете эту стратегию. Это ни есть признак слабости или что-то плохое – это данность. Создавая свои ценностные предложения, мы должны четко понимать, что наша задача быть лидером, проводником для клиента и привести его в нужное место и к нужной мысли.

Как это сделать?


Вернитесь в начало этой главы, и вы увидите причину перехода человека к этой стратегии. Надо больше неизвестных. Вывести человека за рамки текущих стереотипов и аналогий. Завести его в «долину смерти», наполненную новыми данными, которую он пересечет вместе с вами как с проводником. Для этого ваше предложение должно быть нестандартно. Уникально.


3. Стратегия рискового лидерства

Одна из фундаментальных стратегий выбора и, казалось бы, наиболее иррациональная.

Фундаментальна она, потому что человечество всегда мигрировало и приспосабливалось. Всегда находился такой человек, которого тянет в неизвестность, за горизонт. Бэггинс, решившийся покинуть границы комфортного и понятного Шира.


Поход в неизвестность обостряет чувства. Ты в зоне неизвестности, где опасность на каждом шагу. Романтики умирают первыми. Осторожные следопыты находят верный путь, и уже потом их ошибочно, но уверенно назовут романтиками.


Прежде всего надо понять глубинное отличие этой стратегии от предыдущих. Предыдущие стратегии – социальные. Они связаны с групповыми решениями и с влиянием на решение конкретного индивидуума центров власти социума. Ты следуешь потоку. Ты в стае.


Рисковое лидерство, по сути, асоциально. И как всё асоциальное оно на самом деле необходимо социуму. Оно заставляет человека двигаться в сторону от привычных путей, проложенных безопасным и сильным социумом. В древности, когда следопыт уходил от своего племени и города, он уходил не только от людей, но и от комфорта. Если он был связан лидерскими социальными связями с последователями, то он возглавлял новый поток, который шел в новом неизвестном направлении.

Но что побуждало людей к рисковым решениям? Какова первая причина перехода к этой стратегии?


Конечно же, «молодильные яблочки»! Большая цель. Новые пастбища. Богатая охота. Отсутствие угроз. Мягкий климат. Яблоки зимой. Отсутствие тирана-отца, который не хочет делиться властью. Что-то большее и лучшее, чем то, что есть сейчас. Что потом назвали Раем, и, чтобы большинство не дергалось лишний раз, обозначили как существующий только в загробном мире.


Вот зачем вы покидаете привычную зону понятных правил и отправляетесь в неизвестность. Как в казино – вы туда идете ради джек-пота! Даже самые рациональные игроки, которые вам скажут: «Я хожу в казино, чтобы просто приятно провести время, а не за выигрышем, и трачу заранее выделенную сумму», на самом деле врут и вам, и себе. Они просто планово, методично и статистически, верно, подходят к игре. Как валютные трейдеры. И все равно в рамках выделенного бюджета и временного ограничения они получают это несравнимое удовольствие почувствовать себя лидером, находясь в острие ножа от «молодильного яблочка» джекпота. К которому найдется тропа, если ее поискать.


Так вот, второй причиной перехода к стратегии рискового лидерства является достижимость большой цели. Наличие тропы. Информации или упоминаний о ней. Или хотя бы намеков, чтобы самому ее выдумать. Тогда жажда покинуть привычный социум теряет свои тормоза, и наш герой выстреливает в неизвестность.


Люди не так часто прибегают к данной стратегии, потому что избегание риска заложено в большинстве людей. Но всегда в любом обществе есть часть людей, которые имеют природную склонность к риску. Это рисковые предприниматели. Как отличить рискового предпринимателя от «простого»? Обычный предприниматель видит, что в этом районе не хватает продуктового магазина (салона красоты, СПА, фитнес центра) и открывает его. Видит пустующую нишу образовательных услуг – открывает тренинг-центр. Видит, что везде продают несвежие и дорогие помидоры – инвестирует в тепличное хозяйство.


Рисковый же предприниматель открывает центр по шерингу эксклюзивных ошейников для собак. Открывает производство квадратной синей колбасы. Или же автомобилей на сжатом воздухе. Так как он посчитал, что это верный путь. CustDev[3] оставьте для неуверенных инвесторов.

Через пару лет из 100 обычных предпринимателей «выживут» примерно 10. Из 100 рисковых предпринимателей – дай Бог, один. Но это будет новый Илон Маск.


Эти люди всегда ищут новое и необычное, что зачастую невидимо другим. Они ищут тропы, лайфхаки, чтобы стать пионером и воткнуть знамя со своим именем на новой земле.

Это самая благодарная клиентура для ваших ЦУТП. Эти людям как раз достаточно месседжа, чтобы быстро в голове построить тропинку до выгоды. Именно они сознательно оказываются за бортом мейнстрима и их нельзя привлечь СТП (стандартным торговым предложением). Их пища – ЦУТП. Они готовы платить за него значительно больше, для них это лайфхак, позволяющий добиться большего, шагнуть в неизведанное и получить джекпот. Выгоду.

..."

[1] Функциональная дихотомия, асимметрия полушарий мозга. Распространенное мнение в популярной психологии, когда левое полушарие отвечает за логику, речь, рациональное мышление, а правое за творчество, ощущения и абстрактное мышление. Явление спорное с точки зрения медицины, так как по последним данным в обработке разнородной информации задействованы оба полушария. Но да, зачастую в разных пропорциях. Поэтому я осознанно использую популярный подход как упрощенный, но удобный для визуализации.


[2] Pioneer – первопроходец, новатор, зачинатель.


[3] Сленговое сокращение от Customer development (англ. Развитие клиента) - тестирование идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях.






Книга «Как продавать дороже конкурентов»



Узнать подробнее.

Маркетинг Аналитика Экономика Кризис Психология
Made on
Tilda